当前，行为面试作为一种有效的评估技术，被HR们和咨询顾问们大力宣扬、热心追捧。行为面试的技术要点用一句话概括就是“用STAR说出你的故事”。然而，在针对高级管理人员进行行为面试时，很多已经熟练掌握了行为面试技术的评估者在现实操作中依旧会感到困惑，比如：
- “这些应聘者都具备较丰富的管理背景，我该如何判断他们与公司需求的匹配度？”
- “我不过是个HR经理，却让我面试总监级别的人物。”
- “老总总是对我们使用的面试评分表提出质疑。”
- “我如何向老总汇报这次面试的结果？”
可以看出，这些困惑与行为面试技术本身并没有太大关系。那么，除了技术自身之外，行为面试在企业现实应用中还应注意哪些问题？针对企业高级管理人员的行为面试又有哪些特别的注意事项？
基于多年为企业提供人事决策咨询服务的经验，我总结了针对高管人员实施行为面试的四个关键成功因素。
关键成功因素之一：清晰界定参与者角色，促进相关人员的积极投入
如何保证针对高级管理人员的行为面试获得预期的效果？周密、有效的组织工作是成功的前提，其中尤为重要的是清晰界定相关人员角色，促进其积极投入，既要保证HR的全程卷入，又要避免成为HR的独角戏。
A集团是一家营业额二十多亿的服务型高科技企业，出于优化中层干部配置，制定中层干部能力发展计划的考虑，对现任四十余名中层干部进行胜任力评估。我们提供了以评价中心为基本技术路线的整体测评方案。根据测评方案，每位中层干部要参加一场无领导小组讨论，完成一个案例分析，进行一次限定主题的个人简报，完成四项心理测验，并参加为时1个小时的行为面试。在技术方案的最后，我们建议集团的高层团队参与评价活动中的无领导小组讨论、个人简报和行为面试部分。
段总是A集团的总经理，他认可总体的方案，但是对高层团队参与部分评价活动心存疑虑，主要是担心高层团队在场，会影响中层干部的表现，不能得到真实、客观的信息；同时也对参与这些评价活动所占用的时间有些不舍。知道了他的疑虑，我进行了针对性的说服，根据公司的高层分工，我们一起计算出平均每位高层领导投入的时间不超过8个小时，作为总经理，段总需要投入的时间也不过13个小时。我说：“投入了这些时间，能够让你在这个项目上的投资真正形成收益，你可以在信息对称的基础上与我们进行讨论，而不是在听我们汇报时无从验证或者怀疑自己当初的决策。”关于影响现场表现的问题，我请他回顾一下以往召开中层以上干部会的情形，“你公司中的等级观念是否强到中层干部见到老总就噤若寒蝉、一言不发；或者你的公司里形成了拼命在老总面前表现自己，抓住一切机会寻求‘幸进之路’的氛围。如果没有这些情况，高层团队参与评价活动的收获会远远大于损失。“经过考虑，段总接受了我的建议，毕竟他是一个对用人、发展人极为关注，并且愿意投入的老总。
