企业的领袖选择自己的接班人往往是被企业界、管理学界和媒体赋予极大关注的事件，越是有名气的企业越是如此。在《韦尔奇自传》成为畅销书籍广为流传后，老杰克当初经历种种考验最终成为通用电气董事长，以及他为了通用电气在十余年后依旧能够屹立在世界企业之巅而费尽心力终于选择了杰夫·伊梅尔特的故事引起了人们很大的兴趣，尤其成为管理精英们思考企业发展的重要议题和茶余饭后的有趣谈资。
事实上，领袖通过各种考察选择接班人的故事应当最早发生在古代中国，而且是在四千多年以前。
尧在将帝位禅让给舜之前，对舜进行了严格的考察。《尚书·尧典》中记载着这样一段话：“纳于大麓，暴风骤雨弗迷”。意思就是尧在禅让之前先让舜在恶劣的气候条件下进入深山老林，结果舜没有迷路，走了出来。尧认为舜的空间知觉能力很好，能够带领部落打猎和打仗，于是就将帝位禅让给了他。
也许在那个时代，空间知觉能力是一个部落领袖的核心胜任力之一。而在现代企业中，对接班人的考察就不是那么简单了，需要建立系统的接班人发现、评估与发展机制，在此过程中也需要使用科学的人才测评方法。
1998年，北京辅仁致盛管理顾问有限公司执行了一个很特别的人才测评项目。说特别，一是因为客户是国内著名的高科技企业集团，有很高的知名度和影响力，在这里姑且称之为S集团；二是因为在项目执行前始终没有从客户那里得到明确的项目目标，不知道客户为什么要对那些人实施测评，结果将会怎么使用。
辅仁致盛采用了《企业管理人才测评系统》作为测评工具，这个系统一共有四项分测验：
《企业管理能力倾向测验》——考察从事管理工作的基本能力素质
《管理者组织行为动机测验》——考察从事管理工作的内在动力结构
《管理者行为风格测验》——考察工作风格与习惯的工作方式方法
《管理者职业兴趣测验》——考察基本兴趣取向
被评价者一共有6个人，在现场施测之后，辅仁致盛为每个人撰写了测评报告，提交给了S集团的人力资源总监。
几天后，辅仁致盛接到总监的电话，要求给集团总裁D先生做一次测评结果汇报。在6个被评价者中，D总裁关注的焦点集中在L先生一个人身上，而对另外5个人的情况都一带而过。
L先生很聪明，思维反映也很敏捷，他的《企业管理能力倾向测验》总分为97分，也就是说他的基本能力素质比97％的管理人员都要高。从《管理者行为风格测验》结果中的直觉倾向和《管理者职业兴趣测验》中的研究经营型的兴趣类型来看，他具有较好的宏观把控能力和大局观。但从测验中表现出一个很大的问题，就是开拓进取精神不足，不敢冒风险，过于谨慎，这主要根据他在《管理者组织行为动机测验》中很低的风险决策得分和很高的回避失败得分作出的判断。另外，他的权力动机较低，也反映出对下属的影响和控制力度也有不足。
D总裁对L先生的报告持怀疑态度，因为在他日常的工作接触中，L先生是一个很有魄力的人，敢冒风险，敢于决策。事实上，他已经被内定为D总裁的的接班人。
辅仁致盛的咨询师没有办法解释这个问题，因为从测验的结果来看，L先生确实是一个谨慎有余、冒险不足的人。为了进一步探索这个问题，辅仁致盛的咨询师又向所有参测者进行了测评结果的反馈。在与L先生的沟通中，他承认自己最近半年在思想深处发生了很大变化，当知道被内定为接班人后，觉得自己的担子更重了，责任更大了，要照顾的面更多了，所以考虑问题时也更为谨慎了。
这实在是一个很有意思的发现，它意味着日常工作中的接触和了解也许并不能全面、深入地揭示一个人的特点或管理潜质。尤其是在管理环境和角色发生重大变化的情况下，决定一个人能否作为企业领导者的接班人更多地不取决于他有什么样的学历和知识结构，拥有丰富的基层工作经验也只是必要而非充分条件。价值观、信念、动机结构和人格特质是每一位领导者在将帅旗传给接班人之前必须深入考虑的内容。
咨询师手记：
跟D老板的咨询没有收到很好的效果，从此我们再也没有机会作S集团的项目了。
这件事给我们的一个教训就是对于高层管理人员，尤其是大企业的高层，单纯采用心理测验作为测评工具实在是风险太大了，很难想象心理测验结果中包括的那些数字就能够全面深入地分析出一个人是否能够解决企业高层所面临的种种复杂问题。
当然，如果事先能够得到明确的项目目标，也许我们就能够坚持采用更为全面的评价中心技术，不必迁就客户的低成本要求。毕竟，管理职位的层级越高，人事决策的风险就越大，为了屏蔽这个风险，就需要更加全面的信息，更加深入、系统地分析那些候选人。如果不能在任用之前想清楚这个人能够给组织带来的价值以及潜在的任用风险，就不要轻易下任用的决定。
遗憾的是，98年的我还不理解这些。
