在项目开始之前，集团的HR蔡经理找到我，谈了一些她的顾虑。她不想作为评价者参与这个项目，一是因为被评价者都是她的平级，二是因为她本人也身在局中。对蔡经理提出的这个问题我丝毫不感到奇怪，这是HR经理应当具备的组织敏感性的表现。对此我也没做任何说服工作，而是私下与段总交换了意见，由段总决策她如何参与本项目。第二天，蔡经理很高兴地告诉我，段总让她全程参与项目，作为被评价者，她在所有活动中都被安排在第一顺序出场。可以看出，她的高兴主要来自于老总对自己的信任。
在整个项目实施过程中，集团高层团队的六个人和蔡经理共同参与了无领导小组讨论的观察，并且按照分工，分别参与了个人简报和行为面试。在针对每一个中层干部的行为面试结束后，我们都现场对其进行了简单的点评，与高层经理交换意见。双方的意见有一致，也有分歧，在一致的情况下，我们获取了更充分的行为例证；在分歧中我们重新回顾、检视了各自的判断依据和判断标准。在整理并复述了我们通过行为面试获取的STAR后，高层经理们也开始按照STAR的结构向我们描述这些中层干部在工作中的行为。最后，我们共同发现，正是那些分歧的解决成为这个项目给客户带来的最大价值。
通过这个案例，我们可以看到有效的组织是高级管理人员行为面试的关键成功因素，具体而言，又包括以下两个要点：
1. 必须保证高层经理的适度直接参与
无论是外部专家还是HR的专业人员，都不是进行最终人事决策的人。当组织规模达到一定程度后，人事决策所面临的一个重要难题就是决策者和拥有信息的人（或拥有时间分析信息的人）之间的分离。高层经理的适度直接参与为最终人事决策提供了信息对称的保障。
在现实中，高层不愿直接参与行为面试的情况主要在内部在职人员的评估中发生。在招聘时，高层经理无论如何也会亲眼看看应聘者的，只是高层面试会在层层筛选后的最终环节进行。尽管如此，在最终环节采取行为面试的方式，并与高层经理共同进行，依旧会帮助HR或者外部专家加深与高层经理的相互理解，有利于最终作出正确的决策。
2. 清晰界定外部专家的角色定位
在HR管理水平较高的企业中，行为面试技术已经成为内部HR专业人员的基本技能。蔡经理们在招聘时或者针对更低层级管理者的潜力评估时能够比较自如地运用这一技术。但在针对内部现任管理人员的评估中，往往受身份、级别的限制，更希望引入外部专家。
这时候，需要对外部专家的价值和角色有清晰的认识和定位。在行为面试方面，外部专家相对于内部HR具有一些优势，比如他们对于技术的运用更为纯熟；他们见过更多的跨行业、跨企业的管理人员，从而在内心建立起丰富的“原型库“；他们没有刻板印象，能够保持好奇心，持续探索；他们更超脱，角色更中立……但是，内部HR始终需要牢记的一点是——”我是为老总人事决策提供信息支持的最终责任人，尽管有外部专家的协助，我必须对所有信息有全面的掌握和正确的解读。“事实上，内部HR会比外部专家更为了解企业用人的现实需求乃至”隐性需求“；会更熟悉老总的决策风格和用人习惯；基于对背景信息的充分了解，他们进行行为面试会更有效率。
因此，针对内部HR而言，外部专家在行为面试中的角色定位应当是共同发掘信息的伙伴、协助分析信息的参谋、拾遗补缺并提供它山之石的建议者。
关键成功因素之二：选择适当的面试评估要素
构建领导力模型并将其作为对高级管理人员的评估基础是近年来全球领先企业的最佳实践。而在行为面试中，应当如何运用领导力模型？如何确立适当的评估要素？是关心模型所要求的所有特质，还是关心一些关键特质？
1993至2003年担任IBM董事长兼CEO的郭士纳在其自传中描述了他对IBM领导力模型的整合。IBM的领导力模型包括11项能力（客户角度、突破性思考、结果导向、团队领导、坦诚沟通、团队协作、坚定性、建立组织能力、教练制、个人贡献、对组织的热情），然而，如果作为评估和发展人的基础，就需要具有更强的现实操作性，方向就是简单化。郭士纳总结说，关注太多的素质能力会分散组织的注意力。最后，他将这11项能力归为3类，即成功、执行与团队。这一新颖而简单化的能力要求在发现和培养IBM高级管理人员中扮演了重要角色，构建了一个共同的语言体系和公司内外对管理人员领导力要求的一致性理解。
事实上，领导力模型本身除了作为对人的评估标准之外，还会被寄予更多的期望，比如传递组织核心价值观、承接组织发展战略，甚至会对当前管理人员队伍的共性短板提出一些针对性要求。而这些要素未必都能够通过行为面试技术进行发掘和评价，因此，行为面试中的评估要素要基于模型，又不能全盘照搬。
在A集团的案例中，我们首先研读了客户的领导力模型，发现模型与IBM类似，特质要求过多。A集团领导力模型有五大要素，分别是感召力、前瞻力、影响力、决断力和控制力，而每个力下面多则5项，少则3项，共有19条特质。很显然，基于领导力特质进行行为面试是不现实的。通过与段总和蔡经理的研讨，我们明确了操作思路：构建以领导力模型为基础，以现实应用为导向的分层评估要素。即将五大要素作为行为面试的评估要素，同时根据不同的中层职位特征，抽取不超过3个关键特质，这样，整个评估要素就控制在8项之内，同时兼顾了全面和典型。
