A公司是一家国有重要骨干企业、大型上市集团公司、全球500强，在业内发挥着主导性的作用，但同时也面临着日益激烈的市场竞争、变化莫测的运营环境，以及由此带来的高压力的工作状态，因此保持高素质的高级治理人员和专业人员队伍至关重要，非此不能保证企业的持续竞争优势和稳健的发展势头，这一点显然已是集团公司高层老总们的普遍共识。
在为其提供高级治理人员的招聘、选拔过程中，我们发现，假如仅仅是根据组织内部各个业务需求部门的阶段性要求，而于某些时点进行孤立的选拔操作，也就是说就一个招聘而招聘，就一个选拔而选拔，并不能保证每次的选拔和招聘过程都能从明确、有内在一致性的企业用人标准出发，保证与企业的发展战略、业务演变趋势保持紧密的衔接性；更何况，对于这样一个发展规模庞大、十几万名员工队伍、组织架构明确、业务模式发展轨迹稳定的企业来说，对高级治理人才的需求是长期的、稳定的，而过去的那种临时性解决企业人才缺口的方法并不能从治理机制上真正解决这一长期需求问题。
最好的解决方法是什么？
这一问题是当前中国的大型企业在稳健发展过程中人力资源中普遍会出现的问题，国外大公司在他们的发展过程中也曾经碰到过。从20世纪70年代开始，经过三十多年的治理实践和理论研究，治理者胜任力研究不仅成为最佳的解决方法，也成为人力资源治理尤其是领导力发展中的主流概念，目前许多国际性大公司都建立了自己的治理者和领导者的胜任特质模型。
这种研究方法简单来说，就是通过对企业的战略、业务、人员等要害因素的深入调研，形成企业自己的一把人才标尺或标准——胜任力模型，以此来衡量相应层级或职位上的人员能力是否达到企业的要害岗位要求，能否为企业的持续发展起到强大的支撑和促进作用。在这种胜任力模型框架内的识人、用人过程，不再是一个个孤立的人事治理行为，而是以一个系统、全面、内在结构严谨的企业标准来进行衡量。
另外，治理者胜任力模型的建立，脱离了以外部咨询师为主导的“伯乐相马”的阶段，而是聚焦于企业战略下对人员能力的要求，用企业自己的进阶式标准来进行判定、鉴别、选拔的自主性阶段。
同时在胜任力模型的平台上，人员选拔/招聘/甄选——薪酬——晋升——培训——发展能够有序进行，同时建立针对性强的企业领导人和治理者的发展中心，最终形成一个对企业发展极具战略意义的强大的人力资源系统。
（谢小玲 北京辅仁致盛管理顾问有限公司资深顾问）
