吴静：
各位会员，大家下午好。新的一期中人网在线访谈就要开始了，很高兴今天我们请来了北京辅仁致盛管理顾问有限公司董事合伙人副总裁何文磊先生。何文磊先生也是组织与人力资源管理方面的专家，很高兴您的到来。先请您简单介绍一下辅仁致盛。
何文磊：
您好。辅仁致盛这家公司应该是一个比较新的公司,公司成立了两年的时间，简单介绍的话，这么讲，一个讲它的业务，辅仁致盛是一家从事以组织和人力资源管理咨询为核心的这样一家公司，这是第一句话。第二句话是说，辅仁致盛是一个有一点这种特殊的模式，或者直接说有一些理想主义倾向这样的一家公司，这是在讲公司的一些文化特征，简单介绍就这么几句话。
吴静：
公司成立了已经两年多了，现在主要的业务是什么呢？
何文磊：
刚才讲以组织和人力资源为核心业务，实际上再进一步细分的话，我们业务可以分成三个方面，一个是围绕着在人力资源管理中和管理机制相关的这样一些业务，比如说我们叫老三篇，不知道其他公司是不是这种说法，职位管理、薪酬管理，这是一些基础模块。另外还有一些人力资源规划，像人力资源的效益研究，这个是围绕管理机制层面。
刚才讲以组织和人力资源为核心业务，也就意味着除了核心还有延伸出来的业务，在管理机制这个层面，延伸出来的实际上是一个基于这样一些战略管控，基于平衡计分卡这样一些管控咨询业务，这个是机制层面这一大块。
第二大块围绕着人力资源管理人这个因素，人的这种能力素质的标准，建立能力模型，人的素质评估，招聘、测评，包括很多国有企业人力上岗需求，包括人力发展，怎么培训，怎么提升这方面。这是讲针对人要做的三件事，就是要有能力标准，要评价人的能力水平，要帮助他去发展提升。
另外就是，比如在组织中针对一些全员的或者所有员工的这样一些能力模型评价和标准，同时另一个方面也是我们目前做得比较多的，是针对领导者、领导力方面的模型标准、评估和领导力发展。这块按国企的传统话讲是干部管理和干部培养这个层面。这是第二块业务。
第三块业务我们把它叫做产品化服务，这个核心含义是说，从一些我们前面两块业务中，围绕着管理机制和人的模型评估与发展中，有一些咨询的成果或者一些方法论，它是可以相对比较标准化，转换成一个产品。那么这种产品是可以通过在线形式为客户服务。举个例子，比如在线员工调查，在线评估，比如在员工招聘中可能用到在线测评的测评工具，这些都是以产品的形式通过在线提供服务，这样一种业务。这种业务和传统的咨询公司，就是基于咨询项目模式有一些差别，总的来讲是三大块的业务。
吴静：
细说一下，刚才您说的与别的咨询管理公司的差别？
何文磊：
咨询公司的传统模式是做项目，做项目是围绕一个客户需求出发的，你有自己的方法论，去收集问题，分析，研究，最后为客户提供咨询报告。如果深入一些，可能有力度咨询会参与到实施，但总之，在业务运行的时候，它是一个项目一个项目来做，就好象是，比如像盖房子一样，像建筑工程，建筑工程公司在一个地方拿下一个项目盖一栋楼可能需要两年，盖完了这个项目就结束了。
咨询业务其实在很多地方，和工程队的管理模式是很类似的，我说那个产品化业务不太相同的地方，它更像是一种运营模式，我有一些通过在线平台就已经存在的一些产品和服务，然后有一些客户的需求，通过这种平台来满足它。这个更像自来水公司，我建了输水的管道为大家输水，根据大家用了多少水支付费用，这样一种运营方式，所以这两个之间有一些差别。
吴静：就是在线服务。
何文磊：
在线服务，我们比较重视的还有它非项目的模式，运营模式，在咨询公司里面，所有的咨询，几乎都会面临的一个问题，它对未来的预期度是比较低的，就是它很难说我在三个月后会拿到多少项目，也就是它难以得到一个本限的财务预期。咨询行业里面有一个指标，叫燃烧率，是什么意思，这一个公司，如果不挣钱，只花钱，只支出，能够支撑多久，能够活几个月，能够烧多久。国际上大牌咨询公司不超过四个月。就是说他不知道未来的项目在哪的话，就会导致这样一个结果。咨询行业里面解决这种问题的一个方法，就是说我尽量让我的未来可预期，这里面可以打一个比方，比如你干什么事是可预期的程度更高，我们有一个打猎和种地，打猎对未来的预期是不太可控的。
吴静：是渺茫的。
何文磊：
是渺茫的。国内大咨询公司都是这样一种模式，比如做一些市场活动，做一些宣传，包括在网站上一些什么竞价排名，比如有客户需求找你来投标，比如有四五家公司，有外资的，有国内的，很多时候自己不知道投标能不能中，就像打鸟一样。它也有主动出击的意思，它不是很可控的，它的业务发展不是很可控。另外一种方式，叫种地，种地相对比那个打猎可控的多，我在春天的时候播种，该锄草锄草，该施肥施肥，如果没有天灾，我基本可以预定到秋天的时候可以收获，我有几亩地可以知道收获多少。
这个在咨询业务里面，如果以此为例的话，实际上是一个行业群交的战略，你是聚焦于需求旺盛支付能力强的这样一个行业，你在行业中变得非常有经验，非常有影响力，同时，除了你的行业经验和影响力以外，过程中会建立一些人脉关系，都是可以变成你今后去预期你业务能力的，就是增加它的可预期性。
这种方式在一定程度上比打猎的模式要好，但是它在本质上还是一种做项目的方式。所以我们讲的一个产品化服务那个状态，它是说，就是在做项目的方式上面做调整，从做项目变成做运营这样一种状态。这里面，在这个业务出现以后的话，我们基本上可以在公司架构上有这样一个定位，我们是要把围绕人力资源管理机制和围绕人的，就项目性的咨询业务作为我们最核心的业务来源。从目标上讲，未来当这种产品化的业务能够成长得比较好的时候，那么这两块业务，它对于公司运营现金流的支撑作用就下降了，就是它应该有更多的产品，更多的咨询经验，有更多的一些放到线上去做；它还要成为塑造高端影响力的咨询，通过这两个项目不断牵引你的技术进步和你在市场地位上的这样一个影响，最后形成真正的现金流在产品化业务中去发展，这是未来的一个理想状态。
我们现在看的话，基本上产品化的业务，在从去年开始做以后，发展的势头还是蛮不错的，也在朝我们希望的方向在走。
吴静：
我听刚才您说的与同行业咨询公司相比较的话，我们这个服务的这种产品化也是公司的一个优势。
何文磊：算是一个优势。
吴静：还有没有其他方面的优势？
何文磊：
其他的优势呢，刚才也提到了，我们在做项目性的工作的时候，我们是采取种地的做法，我相信可能网友们都未必很清楚辅仁致盛，未必听过这个名字，确实如此。但是我们有的客户评价我们说，你们没有什么名气，但是在一个局部的圈子里面影响力是比较强的，这个也是得益于我们行业聚焦。现在来讲我们比较聚焦的，应该说是三个行业：电信、银行和能源，中石油、中石化也是，我们聚焦石油行业中有一些积累，然后就是电信和银行，通过这种聚焦的方式能够让我们快速的成长起来。
这里面涉及到一个根本问题，作为一个咨询公司或者咨询公司中的一个咨询师，他究竟凭什么去给客户服务，我们现在咨询行业里面，公司的历史都不久，从事者总体来讲很年轻，一般30多岁就是老资格、老资力的人。
实际上从企业管理的一个根本特征来讲，企业管理它是一个知行合一的一件事，不是有理论就可以，而要解决一些现实问题，有现实经验和相互印证，然后处理这些问题，是一个知行合一的一件事。
这时候就会产生一个悖论，你作为一个咨询师，如果你没有行的那部分，你只有知，你可能学MBA，只有知的部分，你怎么做到知行合一，如果不知道怎么帮助客户去提出更有价值、去解决实际问题的建议？我们公司内部也是一样，有很多新人，往往有点不自信的因素，不自信主要来自于什么，主要是表现在跟客户高层汇报和对话的时候，向客户的老总，可能是一个几十亿的公司，向他老总汇报分析管理问题，提了一个什么什么建议，他心里面发虚，研究生除了MBA作业两三年，他说我说这些话人家老总信不信，我凭什么，人家老总说，你个毛头小子凭说明相信你说的有价值，这是一个影响咨询行业的一个根本问题。而且这个问题还必然存在，我们不可能指望所有做咨询的人都是有丰富管理经验的人，不可能指望企业老总退休了来开咨询公司，不可能都是这种状态。所以这时候必须想一个办法，这个就是聚焦，你可能从人生阅历或者知识面广度方面都还不足够，但是你对工作，前提是对管理有兴趣，有兴趣以后，在你工作的这几年间，你始终聚焦在一个行业内，然后去研究一个领域内的问题。然后你会见过很多很多的案例，而且你周边的同事，也都是在这个行业内研究这个领域问题的人，你们可以相互交流。那么这种情况下，实际上有一定程度能够弥补咨询师年轻不能知行合一，一定程度上能解决这个问题。这里面，到现在我们可以讲这么一个概念，比如我们在客户行业里头，我们的咨询师在客户行业里面比客户自己的人力资源的工作者更了解他的业务，要做到这一点，而且事实上也是这个样子。
所以这个时候就能够在行业里面去扎下根来，人家说这家公司不仅懂人力资源还懂我们的行当，然后能够持续的去做，这是一个聚焦策略所表现的一个特点，这是一个集中优势，这是一个方面。
还有一个方面，可能得从公司内部我们自己的团队，或者我们的文化，或者我们自己的特点来谈，我们这家公司，一开始讲有点理想主义，是这样一个公司。虽然是一个规模并不是很大，到现在也就是50个人的规模，但是我们经常想三年以后会怎么样，五年以后会怎么样，一般讲小公司是靠机遇，大公司才靠战略，我们规模不大的时候总会想未来这些。除了三年、五年以外，包括我跟我们员工也会谈这个观点，你在一家公司工作的时候，除了挣钱你还想要些什么？挣钱是你生活的一个基础，但是如果你想的一切都只有挣钱这个问题的话，恐怕还不能让你得到一个人生的成就。人生的成就是说，你需要有你的事业追求，这种事业追求它可能有很多方面，比如说，如果你的研究性很强，你可能去做一个研究，可以成为某个领域的专家。
举个例子，我们有一个同事，我不说名字了，咱们就叫张三，他去给客户做了一个研究，客户在业务订单，衡量这个业务订单价值指标上面怎么衡量，这个订单有没有价值，怎么衡量始终找不出办法，他做了很多研究以后，提出了一个体系，客户非常满意，把这个体系就叫做张三指数。此后，在他们客户公司内部，一提到说怎么做，用张三指数来计算是什么什么，这种东西是有研究兴趣的人，他去发现近乎悟道的过程，他是逐渐接近发现真理的过程，那个会让他很有成就感。也有可能你的成就感，除了钱以外，可能还有来自于一些，比如你做得一些事情是对社会、是对客户，或者具体的企业都是有价值的，你确实看到他们在你的帮助下，管理在提升，这个也是一个很大的成就感。或者你能看到说，你通过一些努力，把我们国家在某个方面做得一些事情的水平向上提升了一点，这种成就感也很高。
也就是说我们公司里面的大多数人都会有一点点钱以外的追求，在现在这个社会，我们就可以把他叫做理想主义者，理想主义者比较多组成的这样一个理想主义的公司。为什么说这个是优势？我觉得在一个咨询行业，咨询公司，本身它和一般的商业企业，在本质上是有差别的，当然作为企业都需要盈利，都需要在经济上有回报等等，这些都是相同的。但是咨询公司额外的还会再承担一些社会责任；比如说，有一家咨询公司，是两千万的营业收入，三四百万的利润，社会上像这样的企业太多了，几千万收入，几百万利润的企业遍地都是。但是这些企业他们对社会的主要的贡献，一个是GDP，解决就业，纳税等等，这是他应该履行的责任。但咨询公司除了履行这些责任以外，还有一个它需要帮助他的客户，帮助中国的企业去成长，它有一个杠杆作用。也就是说虽然我们公司可能在GDP，在纳税都只是几千万的一个规模，但是我帮助一个企业，通过提升它的管理水平，从50亿变成了60亿，那么这个杠杆的放大作用非常大，这个就是咨询公司所要承担的额外的它的社会责任所表现出来的价值。
我们因为咨询公司有这样一个价值，所以单纯考虑怎么挣钱或者在一个咨询公司里面，如果没一点这种理想的层面、追求层面，一点这个东西没有，这个公司可能不能够真正为客户解决问题，自然也就不能够真正持续的去长久经营下去。所以从这个角度来讲，咨询公司有点理想主义的色彩是它的一个优势。
吴静：
行，刚才听了您说的，辅仁致盛的竞争优势我总结一下，应该是说产品化的服务。模式层面的。行业聚焦，还有企业文化。
何文磊：对，可以这么说。
吴静：我觉得对新生代员工管理方面比较尊重，希望实现他们自己的人生价值。
何文磊：
是这样，读韦尔奇自传里面，意思大概是说什么呢，他谈他的以人为本，他认为要尊重个人利益和个人发展，我真正对你负责的方式是让你能够有一个良好的个人发展的这样一个机会和可能，这才是真正的以人为本。所以当时就讲，尔奇在裁员的时候手段很硬，说辞就辞，很硬的。但后来慢慢的人们会理解到，因为这些人确实已经不适合再继续下去，而且他们到了其他的企业，往往获得了更好的发展。所以你不能说尔奇当初裁掉他们就是对他们不负责或者不以人为本怎么样，就是让他们干他们能发挥他们特长的事，这才是真正的以人为本。
吴静：
据我所知，您多次参与过中国高层领导者的全球招聘。能不能谈一谈招聘这种高层的管理者跟招聘平常的管理者有什么不同、区别？
何文磊：
这个首先澄清一下，我们公司的几个同事是以个人专家的身份，而不是以公司的身份，以个人专家的身份参与中组部、国资委每年要进行的，面向海内外的这样一个中央企业高管这样一个招聘工作。在这些招聘里面的话，你刚才问的问题，和一般企业管理人员招聘有什么区别，第一个问题是得回答，中央企业和一般的企业有什么区别，这两种企业有什么区别。
这里边，中央企业有三大责任，叫经济责任、政治责任和社会责任。那么我们现在讲从企业的本质来讲，我们会强调经济责任，然后有些企业逐渐认识到它作为一个社会单元和社会的各个组成要素之间的关系，也会强调自己的社会责任；但是只有中央企业会在经济责任和社会责任之外还会强调政治责任。为什么呢？这是因为中央企业它是承担着我们国民经济这样一个支柱型的企业这样一个作用，它是关系国计民生，关系国家安全等等这样一些作用。从这个角度讲，假设我们去想，说我们要找一个企业的高管，哪怕它规模很大，可能也是几百亿上千亿资产的公司，可能我们更多想得是说，这个人应该是一个什么样的领导者，有什么商业敏锐，战略思维，领导力很强等等，会想这些。但我们选中央企业领导的时候，这些条件是必须条件，此外还会附加一些其他的因素，就是他们应当知道自己作为中央企业的领导者，他们应当把中央企业打造成一个什么样子，引领到什么方向去。
这么讲比较空泛，我举个例子，也是在高管招聘中的一个事，具体行业和行业就不详细谈了，高管招聘中大家董事长有个访谈，谈到国际化的问题，首先谈到这个问题，我们这家公司如果想在国内当个老大是很容易的，中央企业在某种程度上它有一定的资源优势，有政策优势，各方面的这些优势。
吴静：先天的。
何文磊：
有先天的优势，他想在国内当老大很容易的，他想击跨那些民营企业，凭借他的规模，政策优势等等，也是能够有些办法去做的。但是这个不是中央企业该做的事情。中央企业应该做得是，它当时提的叫做占高端，选择性的进入终端，放弃低端。在它行业中有三层面的市场，低端市场它不做，终端市场有选择的做，高端市场它要把握，然后要全力进入国际市场。他自己讲说，我在中国自己做一个老大那是自封的，那没意义，只有走到全球去，在国际上我们做到了什么样的规模，什么样的状态，这个才是中央企业应该做的，这是一个概念。当时还有一句话，原话，我记得很清楚，叫强者通过帮助弱者变得更强大，这里面其实它描述了一个什么呢？描述了一个在这个行业中，中央企业一般都是规模很大，跟那些比较小比较散的民营企业是一个什么样的共生关系，他们不是一个单纯的在市场上是竞争对手的关系，而是中央企业这些企业，要承担起引领这个行业进步，引领这个行业的基础发展、管理提升，要承担起这样一个责任。
所以从这个角度讲，因为中央企业有这样一个责任，所以中央企业高管人员的班子成员，选班子成员这些人必须要考虑到他们这样一种视野、胸襟这些方面的因素。刚才讲的我觉得是最根本的差别。
此外还有一些，比如说在招聘的程序，人才评价，就是评价候选人这些方法等等，这些方面都会有一些很具体的设计，这些都是在方法层面上。
吴静：像这种央企高管的招聘，效果怎么样，全球性的这种招聘？
何文磊：
去年中组部和国资委对自从2003年以来，通过央企高管公开招聘走上央企领导岗位的这些人做了一次追踪调查，大致的模式，这些人作为被评估对象，由他的上级班子成员同事，他的下属，包括他自己来对自己工作中的表现，能力方面各方面来进行评价。最后，综合性的结果是这样，在调查对象一共98个人，在这98个人里边，它的打分是分为优秀，良好，较好等，一共七级，从优秀、良好到较好，这三级的人累计占到93%点多，剩下有大概5%左右的人，就是一般，居中、中间那个，比较差的那个阶段加起来不到1%。这个里面实际上充分体现了一个他们实际工作的成果，大家对他的成果的认同所表现出来的结果，反过来说，这样一种胸襟，打开干部管理的方式，以这种胸襟招纳海内外贤才，包括采用一些招聘选拔的这样一些方法、技术，确实都是起到了很好的效果。
吴静：
效果很不错，刚才您也谈到了您自身，包括公司的一些个人行为参与到全球的这种央企高管招聘中，还有刚才您谈到了辅仁致盛在电信、能源以及金融这些方面，都是为大型的客户去服务。像辅仁致盛，一般对大型企业做得这种服务，积累下这种经验，这种中小型能不能去共享，真正用到它们自身？
何文磊：
这是一个非常好的问题，实际上，我前面讲到公司聚焦行业策略，那个策略应该说让我们目前在商业上边，在公司的运作上边还算是成功；但是在某些时候，我们会觉得，我们讲帮助中国企业提升管理水平，它其实不是仅仅去帮助那些中央企业或者规模很大的大规模的企业，很多时候是帮助那些中小企业或者处于成长期的这些企业，他们做一些改善。而这样一些改善往往能够让一个企业从规模不大，能够有量级的跃升，如果从咨询公司的责任或者使命上来讲，它承担的这样一些历史任务来讲，它是应该做的一些事。
问题在于哪呢？问题在于方法的问题，客户需求和方法的问题，确实在大型企业发展到一定程度，它所面临的这个问题和中小企业在初创期或者高速成长期所面临的问题差异是很大的，你用解决大型问题的方法，直接迁移到中小企业上边，往往是没有效果，甚至是适得其反，往往是这种状况。
所以这个时候，我觉得比较重要的是说，这就和我们刚才讲的第三块，就是产品化服务业务就有关了。实际上是可以把你在为大中企业服务过程中所积累的一些咨询经验，把它进行一些沉淀和梳理，尽量的变成一些标准化的方式，可能有些东西根本就变不过来，还是很前端的，只有大企业才会遇到的问题，这些问题不要强行去变。但有些问题可以变，比如像员工的满意度调查，其实从实施员工满意度调查的企业来看，大企业做的多，中小企业做得少，是说中小企业不需要吗？其实不是，至少中小企业的老总他们也很关注员工的意见，他们的想法是什么，他也需要，但是可能因为没有足够的专业人员，没有合适的平台，或者自己实施这东西并不划算，并不合适，这个问题可能就会搁置，并不是他们没有这个需求。
所以我们会把这样一些业务变成标准化的服务型产品放到网络平台上去做，那么中小企业就能够来参与到这个过程，再加上有一些配套的服务，这样等于把一些成功的经验再向下迁移。
你问的能不能为广大的中小企业来服务，答案是可以，但是一定要有模式和方法上的变化，而不是直接的照搬。
吴静：就是要知道客户的需求采用不同的方法。
何文磊：
对，采取不同的方法，因地制宜。大企业其实它关心的是什么呢？是它一个架构的稳定，然后在一个稳定架构下去更深入的研究未来，然后围绕着未来的战略去做一些相应的转型或者调整，它是一个更有系统的这样一个做法，而中小企业可能更关心的是怎么样快速适应外部的环境，在高速成长期，它关心的是怎么让我的业务尽快发展起来，它关心的是这些问题。
那么从组织角度或者人力资源角度去支撑这两个方面的需求的时候，不能采用完全相同的方法。
吴静：就是行业不同，方法不同。
何文磊：
在方法论层面上是一致的，但是它会表现为行业研究或者行业积累这样一个差别。比如举一个很典型的例子，刚才讲的围绕人力资源管理机制层面的业务延伸出来到基于平衡记分卡的战略管控，实际上是因为在这个行业里面，工作时间很长，第一客户看你们这些人干活很不错，先不说专业水平；第二，你们好像确实有一定的能力能够分析解决我们一些问题。所以这个需求就会从原先聚焦在人力资源领域的一些内容逐渐向外去扩展，扩展的时候，我们这个时候会非常的谨慎，不会说客户有什么需求我全接，而一定是说，可能能够基于我们原有能力的一些向上的延伸，或者说如果是创新的话，是一个在继承基础上创新的，是这样一个状态；然后从人力资源领域做到战略管控这个方面，这里面因为在平衡记分卡，最早说，在绩效考核中了解到平衡记分卡这样一种理念和方法，后来逐渐发现，平衡记分卡其实，首先它不是一个考核的工具，它首先是一个描述战略，并且把战略转换为行动的这样一套工具。所以它更合适的方式是发挥一个战略管控的作用。在这个时候，绩效考核，绩效管理部门反倒变成了战略管控的手段，大概是这样一个关系。从人力资源范畴逐步向战略管控范畴迁移，这样一个过程是能够让我们有这样一个成长。因为有了这样一个成长以后，公司为客户的连续性就逐渐在增强。
吴静：
您刚才说辅仁致盛是一个比较理想主义的企业，有很多的理想，包括您刚才说我们会想到未来三年怎么样，未来五年怎么样，甚至十年。公司这种未来的规划能不能透露一些？
何文磊：
简单说，我们只谈使命和愿景，谈这种层面的问题，我们的使命叫做帮助中国企业更好的服务客户，提升他们自身的管理水平，帮助中国企业的人力资源管理实践，成为世界人力资源管理的最佳实践的组成部分，这是去描述我们的使命。
愿景的话，用一个有点文学色彩的描述，要做中国管理咨询界的一面旗帜，大概这样一个说法。
吴静：旗帜是什么？
何文磊：
因为旗帜这个概念也是挺早就提出来了，这个概念内涵也还是经历了一些演变，到现在看，它应该包含三层含义，第一层含义是说，你的业务模式和你的组织模式，就是和内部管理的这些东西，是一种成功的模式。因为做咨询公司，在中国目前可能有不同的做法，比如刚才我讲的打猎的公司，其实至少到目前阶段看到也有公司做得规模很大，也做得营业收入、团队做得很大，我们不去评估哪种模式更好，但是我们想，我们所认为的这样一种咨询公司应该是什么样子，应该怎么做，然后把我们这个想法变成一个实践，形成这样一种模式，这种模式在咨询行业内应当有一定的示范作用。比如咨询公司要强调你独有的一些社会责任，然后咨询公司要真正的深入到客户行业里面，真正了解客户，帮助客户，说形象点的说法，要能够趴在地上帮助客户解决问题，而不是靠这些理念在天上飞。
这样一些选择业务的做法，包括我们内部会关注每个人的需求，激发每个人内心理想主义的东西，我们内部这种文化，这种管理模式，其实都是我们所说的旗帜的这样一个含义，应当是，中国未来的咨询公司，应当有我们，乃至有更多公司做出来这种样子，这是第一层含义。
第二层含义，你除了你的模式是一种成功的模式，除了你有够理想主义，你承担社会责任，除了这个以外；还有一个其实更重要的因素，就是你得有规模，你在中国咨询行业排名第803位，你说你是旗帜谁也不信，你打一面小旗谁也不会跟你走，所以要做到一定规模，有一定的社会影响力，这种状况下，才能够证明说你那条路走对了，这个旗帜才真正有号召力。
吴静：这个是十年规划吗？
何文磊：
其实是这样，从规模上可以这样说，目前在本土咨询公司里面，因为有些咨询公司是做综合性的公司，又做战略，又做营销，又做人力资源，各方面都做。我们只做组织人力资源为核心的，只是这样一个状态，如果把那些只做人力资源的公司和综合公司里边的人力资源的那块业务拿出来比较的话，我们应该已经是在第一梯队，目前是这个状态。
所以说，做到一定的规模肯定不是十年规划，其实不是十年，我想我们三年以后，应当就应该是和国际上的咨询公司，应该是相互PK、抗衡的状态。现在我们很多项目招投标都是和他们在PK，这是第二层含义。
还有一层含义，和刚才为中小企业服务，和那个有关，打个比方，比如有个中医水平很高，国手，但是他是在皇宫内院里边给皇帝当御医的，确实医术水平很高，这样一种价值的体现和从皇宫内院走出来，深入民间为老百姓做服务这样一种的医生，往往我们会敬佩后者，而且历史上那些真正的名医，扁鹊也好，李时珍也好，我们会发现都是在民间的那些，都是关心民间疾苦，关心大众，而不是仅仅高高在上为少数人服务的。
所以从这个角度上来讲，你刚才问的这个问题，确实需要为中小企业来服务，刚才讲到这个问题的一个难题在于哪呢，就是在于它的这种方法论和服务模式的这样一个变化。我们觉得，现在我们通过两块以项目形式运作的咨询业务和一块产品化服务这样一种业务，这样一种互动的架构设计，基本上是可以看到未来这条路的。
就是我们用御医的能力为人民大众来服务，大概是可以是这样，这条路走通了，那面旗帜才更有号召力，是这样一面旗帜，乃至于它未来是咨询公司存在的必然的一种状态。你刚才讲十年规划，我想也许十年以后，可能很多咨询公司都会变成一个既有按照项目形式来运作的这些咨询服务，同时又有一些为客户，通过一些产品化的方式来为客户提供平台性的这样一些服务，很多公司会走这样一个方向。可能有一些小的咨询公司，它会保留在项目方式上，它在某个领域上有点独门秘技，去做这个，但是这个状态不能做成足够大规模的公司。未来可能在咨询公司的真正的这种大的咨询公司，可能都是那样一个状态，就是既有产品化的一些东西，同时又有一些咨询服务项目性的东西，两者相互结合的好，就会是一个成功的公司。
吴静：未来辅仁致盛也应该是这样一家公司，现在已经开始了。
何文磊：
我们已经开始在走这条路，期望吧，期望未来能走好。我们觉得总还是希望能够，因为我们的存在，帮助中国企业真正去解决他们的一些问题。
吴静：由于时间关系，我们这一期的中人网在线访谈就到这里了，谢谢何文磊先生。
何文磊：谢谢。
