通用汽车，这个曾经的全球汽车业龙头，在2009年6月1日正式申请了破产保护，标志着美国汽车业的大马力时代的终结。
对于通用汽车之后走向破产边缘的原因，除了通用因为快速扩张，未充分消化收购资产，以及能源价格飞涨，通用未充分考虑市场需要调整产品等原因，长年累月的高昂工资和丰厚的员退休金等成本也是一个很重要的因素。
通用的劳工成本究竟如何成为通用汽车发展之路上的绊脚石？据统计，通用汽车在在职员工平均小时工资为73.26美元，包括39.68美元现金工资以及33.58美元的各种福利支出和补贴；而其竞争对手丰田、本田等，在美国工厂每小时人力成本平均为55美元。由此可见，通用的数据大大超越了业内平均水平。这致使通用汽车每辆车增加1600至1800美元的成本，从而导致通用汽车很难在价格上和竞争对手抗衡。因此，高昂的劳工成本成为通用最终走向破产边缘的一个不可忽视的原因。
但不可否认的是，高福利和高劳动保障，善待普通员工，恰恰是通用当年走出大萧条阴影，将美国汽车工业带向强盛的法宝。在大萧条之后，工会的持续斗争与罗斯福新政的双重压力，使得员工的福利待遇不断提高。二战后的30年，是美国企业真正成为世界经济主宰的30年，工资和福利待遇的提高大大激发了员工的主动性和创造性，使得美国以汽车业为代表的工业快速发展，更造就了通用汽车的繁盛。直到到了上世纪90年代，通用的劳资关系开始持续恶化，从那个时候起，沉重的劳资成本才成为制约通用汽车发展的一个绊脚石。
由此可见，制造业员工的工资福利可以成为促进企业快速发展，同时也可能加速企业的灭亡。而如何控制其水平，并促进企业快速发展，成为制造业成本控制的一个重要问题。
人工成本控制成为国内制造业生存与发展的一个关键问题
针对人工成本问题，很多人举通用的例子来质疑《劳动合同法》的出台。其实现在的中国和美国的市场环境以及社会环境差异很大，中国目前的劳资关系更像上世纪20年代的美国，经济迅速发展，而员工的利益却得不到保证。但是什么样的劳工成本水平才最适合企业的发展呢？
我国改革开放30年以来，制造业飞速发展，原因之一是中国的劳动力比较低廉。然而，随着中国经济的发展，国内制造业面临越来越严峻的挑战，其中一项主要的原因是，中国的劳动力成本不断上升，已很大程度的压缩了制造业的利润空间。
中国劳动力成本不断上升，一方面源于国内经济发展水平提高，人民生活水平提高，相应劳动者工资本身有所提升，劳动者的最低工资标准不断提高；另一方面，中国社会保障体系建设取得了飞速的发展，无论是对劳动者保障的范围上，还是保障水平上，都有了很大的提高，因此，制造业用人单位的劳动成本压力也越来越大。这也是中国制造业发展的一个重要趋势。
另一方面来说，中国目前的劳动成本仍处于一个比较低的水平，在一定水平之下，我增加的劳动成本，会在一定程度上提高制造业劳动工人的工作效率。经济学中的效率工资理论认为工人工作的效率与工人的工资有很大的相关性，高工资使工人效率更高。正如上世纪初的福特汽车公司所做的，当时流行的工资水平在每天2-3美元之间，而福特公司每天想工人支付每天5美元的工资。从表面上看，这是人工成本的提升，但是亨利福特后来写道“我们想支付这些工资，以便公司有一个持久的基础。我们为未来而建设，低工资的企业总是无保障的。为每天8小时支付5美元是我们所做出的最好的减少成本的事之一。”也就是说，提高的工资意味着提高工人的生产率。后来的调查报告现实，从那之后，福特工厂的劳动成本每天都在下降。员工更努力的工作，更忠实于企业，并且提高了他们个人效率。
经济学中有一个效率工资理论说明的正是这个道理。该理论认为，如果支付给劳动者比市场更高的工资，企业反而能取得劳动总成本最小、利润最大的效果。美国经济学家列举了很多重要因素以支撑该观点，例如：更高的工资水平能增加工人的食物消费，改善工人的营养状况；更高的工资能提高工人的努力程度；更高的工资能提高出工人对企业的忠诚度；在宏观层面上，增加工人工资可以提高他们的消费能力，改善他们的消费结构等等。
对于制造业，人工成本作为制造业企业重要的组成部分，对企业成本水平影响较大，也直接影响企业的盈利水平。因此，一个重要问题摆在我们面前：如何控制企业的人工成本水平，使得企业能够在一个合适的人工成本的水平下，最高效率的发展。
如何控制人工成本？
对于中国企业来说，近几年来，一方面福利标准不断提升，另一方面国家经济发展飞速，员工的工资水平也逐步提高，因而企业的人工成本压力不断加大。因此，建立人工成本管理体系，加强人工成本控制能力，把人工成本控制在一个适应企业适应市场的水平上，对于企业的稳步发展以及增强企业在市场上的竞争力都会起到积极的作用。
人工成本是制造业成本中很重要的一项。所谓人工成本，是指企业在一定时期内从事生产、经营和提供劳务的活动中，因使用劳动力而发生的各项直接和间接人工费用的总和，包括从业人员劳动报酬、社会保险费用、福利费用、教育经费、劳动保护费、住房费用和其他人工成本等。概念很好理解，但是如何对企业的人工成本进行监控对于很多企业来说仍然是实际工作中遇到的难题。作为人力资源管理部门，具体可以从以下几个角度来进行监控，从而使得组织效率得到提升，为组织盈利贡献价值。
关键控制点1：人工成本总额控制
企业可以对组织的人工成本总额进行控制。人工成本总额占成本总额或利润总额的比例会根据企业的不同类型，企业所处阶段以及未来发展战略不同而有所变化。组织的战略影响了组织的人才结构以及对人才的需求；例如在制造业不断机械化的过程中，企业对操作型工人的数量需求将不断减少，而单位人工成本可能会上升。另外，公司采取的薪酬战略不同，人力成本的比例也是不一样的。例如，组织从原有的成本领先战略转为技术领先战略，其人工成本也应该有所提升，使得人均人工成本从低于同行业水平向高于同行业水平转变。
因此对于企业来说，在人工成本控制问题上，首先应该人工成本总额比例的行业平均水平，将企业的人工成本与行业水平进行横向比较，根据组织的薪酬策略，对人工成本总额比例进行调整。其次应该统计组织近几年的人工成本比例，并进行纵向比较，同时，结合行业环境的变化，以及组织战略，业务方向调整等问题，对人工成本总额的比例进行调整。一般来说，如果市场经济环境，行业技术以及组织整体战略未发生根本性的变化，人工成本的比例不会有太大的波动。
关键控制点2：人工成本弹性控制
作为企业重要的一项成本投入，人工成本需要与企业的盈利达到某种平衡。也就是说，人工成本的投入与否取决于它为企业带来的产出效益的大小。一定的人工成本投入应该相应的带来一定的产出效益。当人均人工成本的增长大于人均销售收入的增长时，这种增加就是有价值的，反之，这种人工成本的投入所产生的效益就是负的。
所谓人工成本的弹性控制，就是考察人工成本的增长状态，保持人均人工成本的增长低于人均销售收入的增长幅度，从而是人工成本与企业产出效益保持一个合理的比例。即弹性的控制，把人工成本水平的提高控制在企业经济收益以及投入产出水平所能允许的范围之内。这是人工成本弹性控制的核心问题，也是人工成本控制的关键点。
对于现阶段的中国制造业来说，随着社会经济的发展以及社会劳动保障与福利体系逐步的完善，人均人工成本不可避免的有所提升，企业就可以利人工成本弹性控制的方式对人工成本水平进行控制。通过人均人工成本增长率与人均销售收入增长率等数值的比率，反映人工成本投入的经济效益。当企业人均人工成本增长时，人均销售收入也应该有所增长，且增长幅度高于人均人工成本的增长幅度，才能带来企业经济效益的提升，人均人工成本的增长才是有价值的。而反之，人均人工成本增长率低于企业人均销售收入的增长率时，人工成本的投入就是不合理的。说明企业对于人工成本的控制是失败的。说明企业需要严格控制人工成本的投入，或者从人工效率以及生产环节调节人工成本的投入产出关系，从而实现人工成本有效率的投入，减少无效的人工成本消耗，保持良好的增长态势。在有些企业发展过程中当人均人工成本下降时，人均销售收入也出现下降的情况，这会使得组织的生存和发展收到严重的威胁，应该引起重视，节约成本需要在保障组织发展的基础上进行，因此对于这类企业应该及时调整组织的人工成本，改变以上不合理的现象，才便于进行人工成本与个产出指标的弹性控制。
总而言之，对于人工成本的控制，需要从企业资本经营的角度出发考虑，人工成本决策的重要依据是其经济效益的高低，也就是收益>成本。这是企业控制人工成本的关键平衡点。
关键控制点3：精减人员、合理定编，控制劳动力的投入
在企业的人工成本控制过程中，严格控制人均人工成本的水平是不能从实质上解决问题的，过度的控制人均人工成本对调动劳动者的积极性和开发人力资源是非常不利的，因此，对于企业来说，应该从精简人员，合理定编，控制劳动力的投入角度来提升人工成本投入的效率。
所谓合理的定编，就是采取一定的程序和科学的方法，对组织的岗位进行各类人员配备。这是一种科学的用人标准，它要求根据企业当前的业务方向和规模，在一定的时间和环境下，本着提高工作效率的原则，提出最合理的人员配置要求。可是如何才能在不同的组织发展阶段，配备当前最合理的人力资源，以达到劳动效率最优呢？
首先，定编工作最重要的就是合理地确定组织中各类人员的数量以及他们之间的比例关系。其依据就是组织的业务目标以及各类人员的工作效率。其中，有三类人员的比例值得：一是管理人员与全部员工的比例，二是企业直接与非直接盈利人员的比例，三是直接与非直接盈利人员内部各岗位之间的比例。这三类人员比例，一方面要参考同行业或条件相同的企业的标准，体现出组织机构精简，劳动生产率相对较高的特点；另一方面，要根据企业的实际情况出发，结合本企业劳动用工类型，技术管理水平和员工素质等因素，并考虑提高劳动生产率和员工潜力来确定。
其次，定编还可以根据企业的生产任务和员工的劳动效率等微观因素计算各岗位的人数。通过对各岗位上的工作量以及劳动定额来计算合适的员工数量。这种计算方式非常适用于以手工操作为主的岗位，在制造业中尤其适用。具体计算方式为：
1、数量定额法：定编人数=计划生产任务总量/（员工劳动定额×工作时间）；
举例说明：某制造企业500天内需要生产零件1，000，000只，每个技术工人每天产量定额为10只，求这类技术工人的定编数量，具体计算方式：
定编人数=1，000，000（只）/（10（只）×500（天））=200人
2、时间定额法：定编人数=生产任务×时间定额/工作时间
若以上产品的时间定额为0.125小时，每天工作时间为8小时，求这类技术工人的定编数量，则计算方式为：
定编人数=1，000，000（只）×0.8（小时）/（8（小时）×500（天））=200人
除以上的方法之外，定编还可以根据往年数据，行业数据以及专家访谈等方法进行，在各种方法中，按效率定编定员是最基本的方法，也是在人工成本控制中中最常见的一种方式，这种方式可以直接了解人工效率水平，以控制人工成本达到阶段性最优。
精简人员、合理定编是人工成本控制的基础性工作。企业冗员，员工工作效率低下，必然造成人工成本投入不合理，以及人工成本的无效益增长，是人工成本控制中最根本的问题。
综上所述，对于人工成本管理工作，组织可以建立人工成本统计分析系统，并在组织运作过程中定期或不定期的进行沟通反馈，找出人力资源的潜力所在，把人工成本管理工作组织落实下去。制定科学规范的人工成本管理方法，具体可以从“投入产出”角度考虑降低人工成本，严格控制人工成本投入的效率，减少无效的人工成本支出，从“技术创新”的角度考虑，提高现有的技术水平，不断创新，努力做到在不增员或少增员的基础上大大增加产量，提高劳动效率。组织还应建立人工成本预警制度，监控与预测人工成本的水平，控制人工成本支出，改善人工成本结构，以寻求企业最优的人工成本支出水平。
目前，中国的制造业在人工成本压力不断增长的经济环境中，应该加强人工成本管理，实现人员的精简，实行优胜劣汰，竞争上岗，择优上岗，非但不会影响工资效率，相反，却能增强职工的积极性、创造性和企业的内部活力，从以往的低劳动成本的优势逐渐向企业内部效率以及创新优势发展，这样中国的制造业才能在新的竞争环境中赢得新的竞争力。
