咨询师有时会面临着和HR一样的尴尬：明明诊断出了问题，但又不能据实禀报给企业；隐瞒真相，企业又会怪罪其没水平。
金融危机还在蔓延，各公司纷纷公布裁员计划。ABK是全球知名的B2C公司，业务量没有受到金融危机的影响，看到各大公司纷纷裁员，董事会也赶潮流，提议管理层考虑一下裁员的必要性。接到董事会的提议后，公司管理层自然不敢怠慢，马上联系著名的DPC咨询公司，希望进行一个全面的企业诊断，看看有没有必要裁员。
“剃刀大师”
DPC在咨询业大名鼎鼎，公司创始人Richard是因为裁员而成名的，他被人称为Guru Razor(剃刀大师)。若干年前，国会请他对联邦政府的一个委员会进行组织效率诊断，他由此创造了管理学界威名赫赫的“Razor Gate”(剃刀门)案例。
经他诊断，该委员会80%的工作流程没有增值价值，只是“self-service(自我服务)”，说白了就是自说自话、自娱自乐；而这80%的自我服务流程消耗了80%以上的预算资金。如果是私人部门，自娱自乐倒也罢了。公共部门，用纳税人的钱自娱自乐，罪莫大焉。
报告一出，舆论哗然，大家先骂他是傻子，然后骂他是疯子。等他把全部调查数据和分析报告公布之后，他又成了英雄。委员会主席被迫辞职，任命该主席的总理也被迫公开道歉，这就是轰动一时的“剃刀门”事件。
委员会新主席到任后，聘请Richard为该委员会的CPO(Chief Performance Officer首席绩效官)，他为委员会设计了新的工作流程，按他的流程，部门减少2/3，人员减少1/2，工作效率还更高，效果也更好。
现在Richard名片上的学术头衔是组织效率专家，但这个轰动性的案例让他成了公认的“裁员专家”，人们甚至不记得他的名字，只知道他是“剃刀大师”。
三代“剃刀”
ABK算是DPC的老客户，每年ABK的员工满意度调查和薪酬调查都委托给DPC，但从来没做过系统的流程梳理和组织诊断。虽说组织流程诊断是DPC的强项，但ABK业绩一直很好，似乎没必要做这方面的咨询。如果不是董事会提议，ABK也不会做。
经过几轮商洽，双方正式签订项目协议，也许是为了节省费用，ABK没有坚持由“剃刀大师”亲自主持这个项目，而是由DPC的第二代“剃刀师”Smart主持。
大师很欣赏Smart，他多次在公开场合表明，在有可能超过自己的人当中，Smart排名第一。有了大师的支持，Smart升迁的速度很快，一年时间就从咨询员升为项目专家，三年又从项目专家升为主持专家。看来势，很快就要成为DPC的高级合伙人。
公司的年轻人都希望能进入Smart的项目组，尤其是这次，ABK这样的大客户，全面诊断这样的大项目。有一个人是最佳的人选，就是Smart最欣赏的是Bruce，这个小伙子做事踏实细致、理论功底扎实、逻辑思维清晰、看问题入木三分，举一反三能力极强，属于“告诸往而知来者”的顶级聪明人。Smart也不止一次地公开表示，在年轻人当中，比自己当年还“smart”的就是Bruce。
因为一代接一代的器重，公司里把Richard称为“剃刀大师”，把Smart称为Senior Razor(老剃刀)，称Bruce为Junior Razor(小剃刀)。公司的三代“剃刀”，是三个精英阶层的代表。
新刀小试
按正常的咨询流程，一个咨询案子的主持专家先要组建若干个项目团队，一个项目专家带领一个团队，每个团队调查一项内容，如组织结构、业务流程、运营机制等等。
之后项目团队再分成若干个任务小组，每个小组负责收集一个领域内的数据和信息，然后由项目专家汇总成专项报告给案子的主持专家，再由主持专家组织分析和研讨，出具总体的咨询报告。
然后是主持专家就咨询报告的内容向合伙人汇报，通过后，再由主持专家在正式的报告文本上签名，这样的报告就可以交给客户了。
在这个案子中，“老剃刀”Smart让“小剃刀”担任总协调员，一是协调各团队和小组的工作进展；二是可以接触全部的资料，可以更好地学习和提高。
“小剃刀”很兴奋，在读书的时候，他就是剃刀大师的“粉丝”，大师“组织自我服务流程鉴别标准”的文章，他可以一字不差地背出来，而且，教科书上的“剃刀门”案例让他找到了自己的职业方向。苦于多年只做咨询员，没有实践机会。这个咨询项目正好可以施展才华。
随着调查的深入，“小剃刀”越来越觉得大师理论的指导性很强，ABK公司的组织效率有太多可以改进的地方。
首先是层级过多，不包括董事会，管理层上下就是11层，比联邦政府的层级还多。其次是管理跨度太窄，平均算下来每个上级的直接下级不到3个人，而且跨度结构明显不良，基层主管的下级都在15人以上，最多的竟有40人；中高层的下属人数极少，常常是糖葫芦式的串型结构，光是看组织结构，ABK的管理就有很严重的自我服务嫌疑。
再看管理重心，ABK的结构显得过于务虚，直接面对客户和从事基层运营的人数是总人数的34%，远离一线两个层级以上的人占总数的47%。一个以顾客信息处理和物流为主的公司，这么多人坐在远离一线的办公室里，不知道每天都在做些什么。
接下来再看看流程，如果按照大师的理论，判断流程有两个标准：
一是功能。所有流程都应该以增值为目的，流程如果对信息、物资、资金、人员效率和人员感受没有增值意义，就是无效流程。
二是线路。如果一个流程的起点不是顾客需求，终点不是顾客价值，就是组织内部的自我服务流程。自我服务流程相当于人体中的肿瘤，没有功能，但是要消耗营养。如果自我服务流程快速膨胀，就相当于人体中的恶性肿瘤。
结构和流程会交叉感染，结构不良，导致一部分人的工作量不足，一帮子人没事找事，就容易滋生无效流程和自我服务流程；流程过多，就需要调整结构、增加人员，人越多事就越多，形成恶性循环，这一过程就相当于肿瘤恶化的过程。
ABK问题的起因是结构不良，引导大量的流程只在中高层内部循环，是标准的自我服务流程。流程不良又进一步引发结构不良，已经形成了交叉感染，根据目前的调查，ABK的流程有一半左右是无效的和自我服务的。
管理和职能都是后台部门，后台的流程越复杂，前台的工作量越大，一线员工和基层主管忙于应付上面。越应付越要加强管理，越加强管理前台越不堪重负，这个过程就相当于肿瘤的扩散。
“天啦，这就是传说中的蓝筹公司啊。”“小剃刀”越看越看不懂，也越看越兴奋，觉得又一个举世瞩目的“剃刀门”快要浮出水面了。
报告困局
调查快结束的时候，“老剃刀”让“小剃刀”谈谈想法，“小剃刀”说：“应该裁员，可以大规模裁减管理人员和职能人员，减少一半应该没问题，管理层次和内部流程也可以减少一半。基层主管需要增加人手，可能要增加一倍，目前还没法判断，因为不知道原来的无效流程对主管工作量的影响，如果无效流程去掉之后，主管的工作负担因此减少，可能不需要增加一倍的人手，这还需要进一步的数据才能判断。”
“老剃刀”没有表态，脸上露出坏坏的笑，对“小剃刀”说：“这样的报告你打算给谁？”
“小剃刀”沉默了大概一分钟，小声说道：“好像只能给ABK的董事会，如果给管理层的话，等于是直接骂他们的管理水平太差。”
“老剃刀”说：“董事会收到这份报告能做什么？开声讨大会？把管理层开掉一半？你说我的人不行，我说你的人不行，先开你的人，还是先开我的人？而且他们的董事会很复杂，如果有人把报告公开了，再弄一个‘剃刀门’出来，谁知道ABK的股票会跌成什么样。本着对客户负责的态度，这份报告要谨慎。”
“小剃刀”好像有所发现，瞪着一双眼睛问道：“你早就知道这个情况？”
“老剃刀”乐了，呵呵笑着说：“我们每年为他们做员工满意度调查，这些事早就知道了，也早就存在了，他们自己也知道。但是他们的股东结构太复杂，天天扯不完的皮，我们一份报告解决不了什么问题。”
“小剃刀”问：“那报告应该怎么写？”
“老剃刀”叹了口气说：“唉，这是一个问题，如实写吧，接下来就是一连串的麻烦；不如实写吧，又实在是对不住‘剃刀’的名声。”
“小剃刀”略显无奈地说：“那我们去问问大师吧，看看他有什么办法解决？”
“哈哈哈”，‘老剃刀’又乐了，说：“大师是什么人啊，他早就知道我们有今天，所以他坚决不肯主持这个案子，万一搞砸了，只是我们的问题，他还可以出面补救。如果把他老人家也拖进来，就没有后续的弹药了。你马上发个通知，明天早上召开项目专家研讨会，大家头脑风暴一下再说。”
本刊“案例”栏目以HR管理难点或困境为主题，根据现实商业环境或场景虚构创作，其中涉及到的人物及公司均为虚构。
针对上述案例，管理专家各抒己见
休克疗法or渐进改革
对于DPC的“剃刀”们而言，绝不能不假思索就挥刀而上，而应该深入分析、挖出问题的根源，再有针对性地加以解决。
DPC在给ABK做咨询的过程中碰到的问题，也是多数咨询公司为客户提供服务时经常遇到的两难境地。造成ABK这一尴尬现状的深层原因在于公司治理结构存在问题，正如“小剃刀”分析，ABK目前的症状是“结构不良，引导大量流程只在中高层内部循环，是标准的自我服务流程。”
连初出茅庐的“小剃刀”都可以看出来的问题，董事会当然也心知肚明。那么，董事会为什么没有采取行动呢？“老剃刀”给出了答案，ABK“董事会很复杂”及“股东结构太复杂，天天扯不完的皮”，正是因为董事会内部的权力结构混乱和“非良性制衡”，使大家互受牵制，投鼠忌器，不敢有所动作。简言之，就是董事会已经被“自我服务”的管理层绑架了。在公司业绩还算不错时，大家就只能接受“恐怖平衡”，乐得求个表面的和谐。而这种“恐怖平衡”往往蕴藏了极大的危险，任其发展，危险程度必将越积越高。所以，董事会在这个时候“提议管理层考虑一下裁员的必要性”，绝不仅仅是单纯的“赶潮流”，而是希望引入咨询公司，借助外部力量来打破内部的这种“恐怖平衡”。当然，打破平衡也存在风险，一着不慎可能满盘皆输。
如何巧妙化解积累的危机，既能使ABK实现“软着陆”，又不辱没“剃刀大师”的名声，这确实是个难题。我认为，DPC的“剃刀”们可以尝试两种方式，即“休克疗法”和“渐进改革”。这二者都是为了达到优化组织结构、为企业“瘦身”的目的，某种意义上可以说是殊途同归，但一定要注意它们适用的不同情况。
所谓“休克疗法”，正如“剃刀大师”的“剃刀门”事件，大刀阔斧，手起刀落，立竿见影。但副作用也十分明显，“委员会主席被迫辞职，任命该主席的总理也被迫公开道歉”、“部门减少2/3，人员减少1/2”。这主要是由于该委员会是政府公共部门，不用承受市场竞争压力，而且“剃刀大师”又有广大纳税人的意愿做后盾，才敢于冒险一搏，取得成功。
对企业是否要应用“休克疗法”则必须慎之又慎，一是考虑企业体质能不能经得住伤筋动骨和大换血式的折腾？竞争对手会不会乘虚而入抢占市场甚至恶意收购？其二是公司领导人的决心和魄力，最高层是否能达成一致？是否敢于推进激进的变革？对ABK而言，虽然业务量暂未受到金融危机影响，可一旦管理层开掉一半、股价大跌，公司难免十分危险。而且董事会结构复杂，意见不一，很难就推动改革达成一致。
而“渐进改革”方案则是在找出问题根源、明确终极目标的基础上，制定长期规划、理顺管理机制、逐步分解实施，最终达到与“休克疗法”同样的效果。
通过上面的分析，DPC的报告该怎么写也就一清二楚了。
ABK的“渐进改革”可以分为三步实施：1.优化公司治理结构。公司治理结构不能照搬他人，一定要根据自身的实际情况进行异化设计，通过对大小股东的不同制度设计安排，理顺董事会内部、董事会与高管层之间的关系，形成合理的授权与约束机制，避免出现董事会被管理层“绑架”而束手无策的现象，使董事会在公司经营中真正发挥战略决策者的作用。2.战略梳理与组织结构的重新设计。在优化治理结构基础上，对ABK的发展战略进行梳理，找出其核心竞争力，并围绕核心竞争力重新设计组织结构和业务流程，将公司资源合理地导向核心竞争力的建设上，这样“自我服务流程”由于没有资源，无法形成闭路，也就逐步消失了。3.管控体系的建设。在前面两步基础上，还必须重视管控体系的建设。在科学治理的基础上辅以“控制”与“管理”的手段，在公司各业务模块和条线上形成完善的管控体系，避免“自我服务”流程再次出现。(白万纲上海华彩咨询集团总裁)
对客户负责
只有客观的报告、公正的立场才能赢得客户的认同与信赖，当然也能体现出咨询公司的技术水准与商业人格。
DPC咨询公司面临的尴尬本是意料之中的事，因为企业内部的问题连员工都能看明白，更别说董事会与管理层。正是因为内部股东结构与利益关系的复杂，才需要借助与ABK没有直接利益关系的第三方力量促进企业变革，这恰恰是企业的聪明之处，也是管理咨询公司生存理由之一。
作为与ABK具有商业交换关系的智力机构——DPC咨询公司应该明确自身在企业咨询工作中的定位与使命，要为客户提供有价值(客户想要的结果)的智力产品。调研、诊断报告要以事实为依据、实事求是，不能掺杂想象与猜测的成分。
为了能充分体现诊断报告的真实性，可以在报告中显示相关调研数据，比如被访谈人员的层级与数量，调研对象(不显示姓名，但可显示岗位类别)对某些问题具有一致性看法的比率等等，通过把企业内部不同层级人员的现身说法、咨询师现场观察的看法整合并上升到咨询理论的高度，如实反映企业目前存在的问题，并深刻剖析问题产生的根源。责任心是咨询工作者职业素质的重要内容，以对客户真正负责任的态度深入开展工作并出具如实的咨询报告，是对咨询工作者的基本要求。
咨询报告要对客户负责任，还要从客户的角度出发，提出具有参考价值的解决方案。ABK公司在现阶段提出咨询需求，是为了在全球金融危机背景下提升组织能力与运营效率，炼好内功，在现有基础上做得更好，以保证股东利益的长期性与最大化。而咨询公司此时的使命是发现问题并提供参考答案，让企业锦上添花，而不是雪中送炭。无论是结构调整还是流程优化，无论是人员重组还是直接裁员，都是企业人力资源优化、变革的手段，而凡是改革都会有阵痛，都会伴随着改革带来风险，比如内部利益冲突、矛盾激化、短期人心不稳等。(姚光林河南国基集团人力资源总监，企业培训师)
说明真相、解决问题
咨询的价值在于发现企业存在的根本问题，并以负责任的态度来帮助企业解决问题。
看到ABK公司的这个案例，我们需要思考两个问题：第一，非增值的流程是否一定是无用流程，一定要简化甚至删除才能提高效率；第二，如果第一个问题成立，那么怎样的优化方案才能既解决客户的问题，为满足长远发展提升效率，又能保证客户正常的生产与运作秩序不会受到影响。
第一个问题存在于技术层面，DPC是业内的资深公司，在流程诊断方面的技术毋庸置疑，可以准确判断增值流程与非增值流程的差异，但我们需要关注的是，非增值流程一定没有存在的必要吗？答案非常明显，管理角度的非增值流程在现时情况下，经常是企业存在或发展必需的环节。除了流程优化之外，仍有其他方式可以提升企业的运转效率，员工的工作量是否饱满，目前的人力资源投放方向是否合理，都会影响企业的运转效率。
第二个问题直接体现在从业人员的职业操守与咨询公司提供服务的方式方法。从“小剃刀”和“老剃刀”的言谈中我们看到过多对自我名利的思考，而咨询的准则一定是要站在客户的角度考虑问题的解决方案，不能将个人得失掺杂在工作中，因此，“诚实守信”是咨询从业人员必备的职业操守，而“知情不报”一定不是咨询公司的做事方式。
咨询公司呈现给客户的信息，是以解决问题为目的，需要深度加工过，凝聚了咨询顾问的专业经验和问题分析，而不是问题现象的罗列。呈现的结果与解决的方案，是朝着积极的、有利于组织机体健康发展的方向的，否则就存在“老剃刀”担心的负面影响，而这些是我们不希望看到的。
(臧冉辅仁致盛管理顾问公司资深顾问）
