市场运营线编制测算
依据以上策略，我们首先核算C公司市场运营线各职位族的效率现状及编制需求。下文中将分别以客户经理和销售与客户服务部的综合支撑职位族为例说明操作类职位族及支撑类职位族的编制核算方法。
客户经理主要以其服务的客户数和服务标准来核定其工作量。选取需每个月上门服务一次的客户为标准客户，将其他不同服务周期标准的客户折算为标准客户。2007年度折算后的标准客户数量为4000个，客户经理数为100人，效率现状为人均服务客户40家。根据客户经理职位族的工作负荷分析，以每天拜访3家客户为标准，每月有三周、15个工作日用来拜访客户，余下一周5个工作日开展其他综合事务性工作，所以分析结果为每个客户经理每人可以服务45家客户。依据市场部确定的客户拓展目标，2008年C公司的标准客户数量将达到6000个，所以其客户经理职位族在2009年所需编制为6000÷45=133个，需要在2008年的基础上增加33个编制。
销售与客户服务部的综合支撑职位族的工作量主要以其支撑、服务的内部客户数量的多少来核定其工作量。这类职位族由于不能像客户经理职位族一样比较准确的核算其工作量，所以其效率提升比例的确定需要依据宏观效率分析的结果与人员数量配置原则进行确定。前文中提到过，市场运营线的总体效率水平与标杆企业基本接近，所以不用做较大幅度提升。所以，市场运营线各职位族的效率提升比例以企业总体效率提升比例为基准上下小幅度浮动确定即可，而不需要像生产运营线和服务管控线一样按照所属职能层级、战略关键性定位等因素进行综合判断。针对C公司这个案例，我们为其不能准确衡量工作量的职位族确定的效率提升比例统一为：专业支撑层位5%，而一般支撑层为10%。
2007年该职位族人数为16人，效率现状为人均支撑6.3个客户经理。其所属层级为一般支撑层，所以适用的效率提升比例为10%。按以上数据核算后，则其2008年效率标准为人均支撑6.9个客户经理。依据2008年客户经理职位族的编制预测数，则测算出该职位族2008年的编制数为133÷6.9=19.3个编制，需要在2007年原有编制的基础上增加4个编制。
按照以上方法，核算了市场运营线所有职位族后，确定市场运营线2008年的总编制数为550个，需要在原490个编制的基础上增加60个。
生产运营线与服务管控线的编制测算
市场经营线的2007年的人员总量为490人，需增加编制60个，所以如果编制缺口全部由C公司内部补足，则总共需要从另外两个线条内减出60个编制。生产运营线与服务管控线2007年度一共有605人，只有平均效率提升10%才能达到目标要求。与市场运营线相同，统一一刀切都按“10%”进行效率提升是不合理的，同样需要差异化设置这两个线条的职位族的效率提升比例，且提升比例要略高于市场运营线。经过测算，我们认为以下效率提升比例能够基本满足市场运营线的编制需求和持续效率提升的目标。
经过测算，生产经营线与服务管控线按上表中的比例进行效率提升后，2008年度一共需要590个编制（2007年度为605个编制），只能向市场运营线提供15个编制，所以市场运营线仍需要通过外部聘用45个编制才能基本满足需求。
综上所述，在编制总量限制的情况下，需要企业将有限的人力资源投入到产生价值最大化的岗位，这就需要对其他非关键岗位的效率做不同程度的提升，以满足企业编制总量和人工成本控制的要求。人员编制的测算，需要首先依据宏观效率分析的结果，框定企业的编制总量目标，再依据企业的实际效率情况及发展战略部署确定各线条、各部门，甚至是各职位族的人员数量配置策略，给出企业总体编制优化调整的大方向，之后再对各职位族的人员使用效率现状进行细致到位的分析，依据调整方向进行微观层面上的操作。
同时，作为企业编制的总体管控部门，人力部门有必要了解到，通过效率提升减少编制只是一个途径，更重要的还是通过流程的理顺和工作方式的改进等科学的方法来从根本上减少编制需求，提高人员使用效率。
