第一步，岗位聚类分析与战略关键性定位
依据C公司的业务特点与组织架构及岗位设置现状，我们首先将C公司的岗位按工作性质相似的原则聚类为不同的职位族（表1）。
受人力资源总量控制目标的制约，为了最大化提高人员使用效率，不同的职位族，会因为其所属经营线条、职位层级及在本阶段战略部署中的定位不同，而选择差异化的人员数量配置策略。因此，在划分职位族的基础上，我们又赋予了职位族以下三个方面的属性定义，以便对其人员数量配置策略进行精确定义。
首先，按职位族所属运营线条划分为市场运营线、生产运营线和服务管控线；
其次，按职位族所属职能层级划分为管控层、专业支撑层、一般支撑层和操作层。管控层职位族主要包括公司及各部门领导，以及各部门下设内设室有职务岗位；专业支撑层主要包括支撑管控层制定和优化相关流程与业务规范，同时对一般支撑层和操作层进行专业指导与疑难问题的解决的职位族；一般支撑层主要指服务于内部客户，按照管控、专业支撑层制定的流程和规范工作，其产出需交付流程下一环节使用的、在生产过程中起到辅助支撑作用的职位族；操作层指的是直接影响外部客户感知，主要服务于外部客户，有直接产出，可以用劳动定额法或人均产出法核定其编制的职位族。
第三个方面的属性定义主要是逐一分析每一个职位族，判断其是否为本阶段战略目标实现的关键职位族。经与C公司战略发展部的总经理进行沟通，最终确定了按“对客户感知的影响度、对领导决策的影响度和对公司级战略目标的支撑度”三个维度判断职位族的战略重要性程度，由C公司高层管理人员按我们设计的五等量评价表进行评价（表1）。
表1-C公司职位族划分与属性定义表
第二步，企业宏观效率现状分析，确定企业总体效率提升比例，明确各类型职位族人员数量配置策略
在完成岗位聚类分析与战略关键性定位工作后，我们开始针对C公司的总体人员使用效率进行分析。
依据C公司的业务特点，我们为其选用的宏观人员效率分析指标为“劳动生产率”。从C公司2005年到2007年的全员劳动生产率趋势分析情况（表2）来看，每年均有6%-7%的递增。综合考虑外部的经济环境因素与公司自身的发展战略部署后，C公司提出了2008年收入增长率不低于06、07年收入增长率的平均值28%，收入总额达44700万元的总体生产经营目标。
劳动生产率方面，被C公司选取作为标杆参考的A公司，其2007年的效率水平为人均创收40万元，而C公司2007年的效率水平为人均36.8万元，仍有效率提升空间。
所以，经过与C公司高层领导班子深入沟通后，秉持着逐步贴近高效率标准、平稳持续增长的原则，最终敲定了C公司2008年劳动生产率指标的增长率目标为6%。按6%的增长比例，C公司2008年劳产率指标将达到人均39万，基本接近A公司水平。同时为了与公司总体的劳动生产率增长趋势保持一致，也将C公司2008年的总体人员效率提升比例确定为6%。
基于以上数据进行测算，可以得到Ｃ公司2008年的编制总量需控制在1147个以内。
之后，我们又选取了收入和客户数指标分析了C公司市场运营线与生产运营线的人员使用效率。通过与标杆企业对比，市场运营线的总体效率较接近市场平均水平，而生产运营线的人员使用效率低于标杆企业6个百分点左右；通过服务管控线与另外两条线条的人员比例分析，C公司服务管控线人均服务内部人员数量仅12人左右，而标杆企业人均服务内部人员数量达16人，低了30%左右。
综合以上分析，我们为C公司确定了以下人员数量配置策略：
1、市场运营线是C公司2008年重点战略部署区域，且效率水平与标杆企业基本持平，为了保障业务的正常运转与2008年战略目标的实现，在各职位族满工作负荷工作的前提下暂不做大幅度效率提升，但平均效率水平提升至少要达到企业总体效率提升要求；
2、基于生产运营线的人员使用效率略低于标杆企业水平，建议针对本线条内的职位族在企业总体效率提升比例的基础上做适度提升；
3、服务管控线的人员使用效率明显低于标杆企业水平，建议针对本线条内的职位族在企业总体效率提升比例的基础上再做较大幅度提升，以满足企业总体编制压缩要求；
4、在每个线条内部，操作类职位族由于较容易衡量工作量，只要满足满工作负荷工作的条件，不再做大幅度效率提升；而管控层的编制主要是由组织架构的设置决定，不含在本次核编范围内；至于一般支撑层和专业支撑层的职位族，容易核定工作量的职位族的效率提升比例小于不易核定工作量的职位族。同时，由于专业支撑层职位族的能力要求和职能定位均高于一般支撑层，所以其效率提升比例要适当低于一般支撑层。
第三步，分析各职位族效率现状，依据企业总体效率提升比例及人员数量配置策略确定各职位族效率提升比例，分层次测算各线条编制需求。
宏观分析方法帮助我们划出来一条效率提升的底线，确定了C公司的总体效率提升标准。但这条底线只是帮助我们确定效率提升的最低标准，如果每个职位族都按这个统一提升比例进行效率提升显然是不合理的。在上文中我们已经分析过，有的职位族是现阶段战略实现的关键岗位，这些职位族的生产效率是我们必须要保障的，例如销售经理、技术经理、客户工程师等。所以只需要在其满工作负荷工作的基础上进行适当的统一比例的效率提升甚至不提升。而有些职位族仅从事辅助支撑类工作，例如综合支撑、产品支撑、综合职能等。这些职位族的工作量大多数不能准确衡量，主要是以支持操作类职位族的工作为主，通过工作方式改进、内部小的工作流程改进等方式有很大效率提升空间，所以必须区别对待。
想要定出差异化的职位族效率提升比例，必须对职位族的效率现状做微观分析，分析其工作量是否饱和。针对不同的情况，确定不同的效率提升比例甚至如果某些职位族效率过高还要降低效率。
C公司的需求是希望从服务管控线条及生产运营线条向市场运营线条挪移一部分编制，而通过我们初步的宏观分析也验证了这两个线条有人员编制压缩的可能性。所以，需要先核定C公司的市场运营线条各部门的编制需求，再依据编制需求确定两外两个线条各职位族的效率提升比例，以便最大化程度满足一线编制需求。所以在做效率现状分析的时候，我们的分析顺序是先市场运营线，再生产运营线，最后是服务管控线。而在每个线条内，先算容易核定的工作量的职位族的效率现状，再核算不容易核定工作量的职位族。
