“人员数量规划”一直是困扰我国企业人力资源管理者们的重要问题，特别是在国际金融危机仍在不断扩散和蔓延的大背景下。处于经济危机中，企业如何控制用工总量，降低用工成本，同时又能最大程度满足企业关键岗位的人员配置要求以保障业务正常发展，是一件比较困难的事情但又是当前企业必须考虑的问题。
在传统的人力资源数量规划工作中，人力部门在其中更多是充当代理谈判者的角色，代表企业与各个业务部门就人员数量配置问题进行“谈判”，多番“博弈”的结果是双方做出不同程度的妥协，在满足人工成本预算大的框架下达成一个并不是“最优”的决策。因为在业务量数据与人员编制数据及人工成本间缺少一个直观的、可视化的转换过程，业务部门不了解人力部门人工成本管控的难度，人力部门也搞不清业务部门人力资源配置要求的合理性，在配多少人合适这个问题上缺少共同的沟通语言。
鉴于以上情况，笔者所在的咨询公司在多年的人力资源效率研究项目经验中总结出了一套基于职位族效率分析的人员数量规划方法，为人力部门提供了一个统一的人员数量配置衡量标尺，为业务部门提供了一个提高内部人员使用效率的对标方向。下文我们将结合具体案例来对这套编制预测的方法进行介绍。
案例背景
C公司是一家国内知名的高科技企业，用工总量在2008年6月底已经达到1100人左右。通过与业内优秀企业对比，同等收入规模情况下，业内最佳实践企业的用工总量仅为950人左右。所以，在人员使用效率方面，C公司仍有很大提升空间。出于向先进企业看齐，进一步优化人员使用效率，合理降低人工成本，提高企业综合竞争能力的考虑，C公司定下了2008年平均人员使用效率提升5个百分点的基础目标。同时，结合公司2008年进一步加强销售渠道建设、拓展现有销售网络、提升客户价值贡献度的战略部署，拟增加一线销售与客服人员60人左右。针对这一具体人员需求，C公司希望首先能通过内部挖潜，提升非生产部门的人员使用效率，挪出一定数量的编制支撑销售一线，不足部分再考虑通过外部人才引起进行补充。
基于职位族效率分析的人员数量规划模型
基于职位族效率分析的人员数量规划模型，是一种以宏观分析结果为调整方向，以微观（职位族）分析为具体调整对象的“自上而下”与“自下而上”相结合的编制测算与优化调整方法。（见图1）
模型的建立首先需要对岗位进行聚类分析，按工作性质相似性的原则以岗位为基本颗粒划分职位族，确立效率研究的基础研究对象。针对职位族定编而不是针对岗位定编能够更容易建立效率分析框架，简化分析对象，易于操作；
其次，为职位族定义属性，以便模型测算阶段可以从运营线条、职能层级等角度，同时结合企业现阶段战略部署对各职位族的效率提升比例进行判断；
第三，分析企业总体的人员使用效率，确定企业总体效率提升比例。用宏观分析的方法，判断企业的总体人员使用效率水平，并依据历史业务数据及标杆企业数据分析，确定企业编制预测年度的总体效率提升比例。同时依据宏观效率分析的结果，给出各线条各类型职位族的人员数量配置策略；
第四，分析各职位族效率现状，依据企业总体效率提升比例及各线条各类型职位族人员数量配置策略确定各职位族效率提升比例，分层次测算各职位族编制。企业总体效率提升比例只是为各职位族的效率提升比例确定划出了一个基准线，即各职位族的效率至少提高企业总体效率提升的比例。至于实际操作过程中，每个职位族的效率提升比例的确定必须依据该职位族的人员数量配置策略及其工作量的饱满程度进行确定。同时，编制的测算工作需要分层开展，基本顺序要遵循先生产一线后后台支撑部门，先容易核算工作量的职位族后不易衡量工作量的职位族。最后，依据确定的效率提升比例及各职位族的预测业务量就可以算出其预测年度的编制需求量。
第一步，岗位聚类分析与战略关键性定位
依据C公司的业务特点与组织架构及岗位设置现状，我们首先将C公司的岗位按工作性质相似的原则聚类为不同的职位族（表1）。
受人力资源总量控制目标的制约，为了最大化提高人员使用效率，不同的职位族，会因为其所属经营线条、职位层级及在本阶段战略部署中的定位不同，而选择差异化的人员数量配置策略。因此，在划分职位族的基础上，我们又赋予了职位族以下三个方面的属性定义，以便对其人员数量配置策略进行精确定义。
首先，按职位族所属运营线条划分为市场运营线、生产运营线和服务管控线；
其次，按职位族所属职能层级划分为管控层、专业支撑层、一般支撑层和操作层。管控层职位族主要包括公司及各部门领导，以及各部门下设内设室有职务岗位；专业支撑层主要包括支撑管控层制定和优化相关流程与业务规范，同时对一般支撑层和操作层进行专业指导与疑难问题的解决的职位族；一般支撑层主要指服务于内部客户，按照管控、专业支撑层制定的流程和规范工作，其产出需交付流程下一环节使用的、在生产过程中起到辅助支撑作用的职位族；操作层指的是直接影响外部客户感知，主要服务于外部客户，有直接产出，可以用劳动定额法或人均产出法核定其编制的职位族。
第三个方面的属性定义主要是逐一分析每一个职位族，判断其是否为本阶段战略目标实现的关键职位族。经与C公司战略发展部的总经理进行沟通，最终确定了按“对客户感知的影响度、对领导决策的影响度和对公司级战略目标的支撑度”三个维度判断职位族的战略重要性程度，由C公司高层管理人员按我们设计的五等量评价表进行评价（表1）。
表1-C公司职位族划分与属性定义表
第二步，企业宏观效率现状分析，确定企业总体效率提升比例，明确各类型职位族人员数量配置策略
在完成岗位聚类分析与战略关键性定位工作后，我们开始针对C公司的总体人员使用效率进行分析。
依据C公司的业务特点，我们为其选用的宏观人员效率分析指标为“劳动生产率”。从C公司2005年到2007年的全员劳动生产率趋势分析情况（表2）来看，每年均有6%-7%的递增。综合考虑外部的经济环境因素与公司自身的发展战略部署后，C公司提出了2008年收入增长率不低于06、07年收入增长率的平均值28%，收入总额达44700万元的总体生产经营目标。
劳动生产率方面，被C公司选取作为标杆参考的A公司，其2007年的效率水平为人均创收40万元，而C公司2007年的效率水平为人均36.8万元，仍有效率提升空间。
所以，经过与C公司高层领导班子深入沟通后，秉持着逐步贴近高效率标准、平稳持续增长的原则，最终敲定了C公司2008年劳动生产率指标的增长率目标为6%。按6%的增长比例，C公司2008年劳产率指标将达到人均39万，基本接近A公司水平。同时为了与公司总体的劳动生产率增长趋势保持一致，也将C公司2008年的总体人员效率提升比例确定为6%。
基于以上数据进行测算，可以得到Ｃ公司2008年的编制总量需控制在1147个以内。
之后，我们又选取了收入和客户数指标分析了C公司市场运营线与生产运营线的人员使用效率。通过与标杆企业对比，市场运营线的总体效率较接近市场平均水平，而生产运营线的人员使用效率低于标杆企业6个百分点左右；通过服务管控线与另外两条线条的人员比例分析，C公司服务管控线人均服务内部人员数量仅12人左右，而标杆企业人均服务内部人员数量达16人，低了30%左右。
综合以上分析，我们为C公司确定了以下人员数量配置策略：
1、市场运营线是C公司2008年重点战略部署区域，且效率水平与标杆企业基本持平，为了保障业务的正常运转与2008年战略目标的实现，在各职位族满工作负荷工作的前提下暂不做大幅度效率提升，但平均效率水平提升至少要达到企业总体效率提升要求；
2、基于生产运营线的人员使用效率略低于标杆企业水平，建议针对本线条内的职位族在企业总体效率提升比例的基础上做适度提升；
3、服务管控线的人员使用效率明显低于标杆企业水平，建议针对本线条内的职位族在企业总体效率提升比例的基础上再做较大幅度提升，以满足企业总体编制压缩要求；
4、在每个线条内部，操作类职位族由于较容易衡量工作量，只要满足满工作负荷工作的条件，不再做大幅度效率提升；而管控层的编制主要是由组织架构的设置决定，不含在本次核编范围内；至于一般支撑层和专业支撑层的职位族，容易核定工作量的职位族的效率提升比例小于不易核定工作量的职位族。同时，由于专业支撑层职位族的能力要求和职能定位均高于一般支撑层，所以其效率提升比例要适当低于一般支撑层。
第三步，分析各职位族效率现状，依据企业总体效率提升比例及人员数量配置策略确定各职位族效率提升比例，分层次测算各线条编制需求。
宏观分析方法帮助我们划出来一条效率提升的底线，确定了C公司的总体效率提升标准。但这条底线只是帮助我们确定效率提升的最低标准，如果每个职位族都按这个统一提升比例进行效率提升显然是不合理的。在上文中我们已经分析过，有的职位族是现阶段战略实现的关键岗位，这些职位族的生产效率是我们必须要保障的，例如销售经理、技术经理、客户工程师等。所以只需要在其满工作负荷工作的基础上进行适当的统一比例的效率提升甚至不提升。而有些职位族仅从事辅助支撑类工作，例如综合支撑、产品支撑、综合职能等。这些职位族的工作量大多数不能准确衡量，主要是以支持操作类职位族的工作为主，通过工作方式改进、内部小的工作流程改进等方式有很大效率提升空间，所以必须区别对待。
想要定出差异化的职位族效率提升比例，必须对职位族的效率现状做微观分析，分析其工作量是否饱和。针对不同的情况，确定不同的效率提升比例甚至如果某些职位族效率过高还要降低效率。
C公司的需求是希望从服务管控线条及生产运营线条向市场运营线条挪移一部分编制，而通过我们初步的宏观分析也验证了这两个线条有人员编制压缩的可能性。所以，需要先核定C公司的市场运营线条各部门的编制需求，再依据编制需求确定两外两个线条各职位族的效率提升比例，以便最大化程度满足一线编制需求。所以在做效率现状分析的时候，我们的分析顺序是先市场运营线，再生产运营线，最后是服务管控线。而在每个线条内，先算容易核定的工作量的职位族的效率现状，再核算不容易核定工作量的职位族。
市场运营线编制测算
依据以上策略，我们首先核算C公司市场运营线各职位族的效率现状及编制需求。下文中将分别以客户经理和销售与客户服务部的综合支撑职位族为例说明操作类职位族及支撑类职位族的编制核算方法。
客户经理主要以其服务的客户数和服务标准来核定其工作量。选取需每个月上门服务一次的客户为标准客户，将其他不同服务周期标准的客户折算为标准客户。2007年度折算后的标准客户数量为4000个，客户经理数为100人，效率现状为人均服务客户40家。根据客户经理职位族的工作负荷分析，以每天拜访3家客户为标准，每月有三周、15个工作日用来拜访客户，余下一周5个工作日开展其他综合事务性工作，所以分析结果为每个客户经理每人可以服务45家客户。依据市场部确定的客户拓展目标，2008年C公司的标准客户数量将达到6000个，所以其客户经理职位族在2009年所需编制为6000÷45=133个，需要在2008年的基础上增加33个编制。
销售与客户服务部的综合支撑职位族的工作量主要以其支撑、服务的内部客户数量的多少来核定其工作量。这类职位族由于不能像客户经理职位族一样比较准确的核算其工作量，所以其效率提升比例的确定需要依据宏观效率分析的结果与人员数量配置原则进行确定。前文中提到过，市场运营线的总体效率水平与标杆企业基本接近，所以不用做较大幅度提升。所以，市场运营线各职位族的效率提升比例以企业总体效率提升比例为基准上下小幅度浮动确定即可，而不需要像生产运营线和服务管控线一样按照所属职能层级、战略关键性定位等因素进行综合判断。针对C公司这个案例，我们为其不能准确衡量工作量的职位族确定的效率提升比例统一为：专业支撑层位5%，而一般支撑层为10%。
2007年该职位族人数为16人，效率现状为人均支撑6.3个客户经理。其所属层级为一般支撑层，所以适用的效率提升比例为10%。按以上数据核算后，则其2008年效率标准为人均支撑6.9个客户经理。依据2008年客户经理职位族的编制预测数，则测算出该职位族2008年的编制数为133÷6.9=19.3个编制，需要在2007年原有编制的基础上增加4个编制。
按照以上方法，核算了市场运营线所有职位族后，确定市场运营线2008年的总编制数为550个，需要在原490个编制的基础上增加60个。
生产运营线与服务管控线的编制测算
市场经营线的2007年的人员总量为490人，需增加编制60个，所以如果编制缺口全部由C公司内部补足，则总共需要从另外两个线条内减出60个编制。生产运营线与服务管控线2007年度一共有605人，只有平均效率提升10%才能达到目标要求。与市场运营线相同，统一一刀切都按“10%”进行效率提升是不合理的，同样需要差异化设置这两个线条的职位族的效率提升比例，且提升比例要略高于市场运营线。经过测算，我们认为以下效率提升比例能够基本满足市场运营线的编制需求和持续效率提升的目标。
经过测算，生产经营线与服务管控线按上表中的比例进行效率提升后，2008年度一共需要590个编制（2007年度为605个编制），只能向市场运营线提供15个编制，所以市场运营线仍需要通过外部聘用45个编制才能基本满足需求。
综上所述，在编制总量限制的情况下，需要企业将有限的人力资源投入到产生价值最大化的岗位，这就需要对其他非关键岗位的效率做不同程度的提升，以满足企业编制总量和人工成本控制的要求。人员编制的测算，需要首先依据宏观效率分析的结果，框定企业的编制总量目标，再依据企业的实际效率情况及发展战略部署确定各线条、各部门，甚至是各职位族的人员数量配置策略，给出企业总体编制优化调整的大方向，之后再对各职位族的人员使用效率现状进行细致到位的分析，依据调整方向进行微观层面上的操作。
同时，作为企业编制的总体管控部门，人力部门有必要了解到，通过效率提升减少编制只是一个途径，更重要的还是通过流程的理顺和工作方式的改进等科学的方法来从根本上减少编制需求，提高人员使用效率。
