在过去的30多年中，中国凭借“中国制造”成功推动了中国经济的迅速增长，但随之而来的是国内的生态环境和自然资源的巨大的冲击和破坏。同时，在国际市场上“中国制造”面临自主创新能力差、研发能力不足的困境，缺乏国际竞争力。中国制造进入到发展的瓶颈期。
2010年第四届夏季达沃斯企业家座谈会上，温家宝总理提出中国的产业结构需要更快更好的转变，中国企业要由“中国制造”向“中国创造”转变，通过“中国创造”来建立新的经济发展模式。这对中国企业的能力提出了更多更新的要求，当前，人力资源已经成为企业把握发展机遇、获取竞争优势的关键因素。企业人力资源管理发展水平的高低，不仅直接影响企业吸引、激励和保留人才的有效性，更是增强企业竞争力的关键。前不久，国内著名人力资源管理咨询机构辅仁致盛管理顾问公司推出“人力资源管理成熟度评估”，旨在帮助国内企业明确企业人力资源管理提升方向，指向企业的人力资源应该怎样提升自己并支撑企业的发展。为此，我们采访了辅仁致盛总裁吴正先生。
Q：吴总，最近看到您和您的团队在很多场合都在谈论企业的人力资源成熟度，为什么在这个阶段辅仁致盛会关注到这样一个领域呢？您所理解的人力资源成熟度应该从哪些方面对企业的人力资源管理现状进行评价？
A：我们发现从全球的竞争格局看，无论是发达国家的成熟企业，还是中国发展中的企业，大多数企业都在遵从同一条路径在发展，就是从追求增长，到资源的获取，再到提升资源效率，最后到转型和变革，我们称这条发展路径为管理演进的逻辑。在不同的发展阶段，企业面临的问题是不一样的。中国企业现在面临的竞争环境，是要从低成本的加工制造逐渐拓展到有研发、设计、创新、创造的产业链高端，其最大的瓶颈不是市场压力，是能力构成。
能力怎样构成？在构成的过程中，人力资源要扮演什么样的角色？它怎样一方面引领能立的构建，另一方面又能支撑战略的实践？能力的形成需要一个相对较长的时间，每个企业人力资源管理者都在关心这些问题。
从企业人力资源管理持续提升，保障支撑企业发展战略，以及在行业内形成竞争优势这个角度来看的话，企业的演进过程和人力资源的管理成熟水平的演进过程都是有阶段性特征的。我们为企业提供了十多年的人力资源管理咨询，非常清晰的看到他们走过一些阶段，发现了阶段性的特点，结合我们的理论研究，结合客户的实际情况，整理开发出来一套人力资源管理的水平评估模型——人力资源管理成熟度模型，从而对整个企业所知的人力资源发展现状、管理的成熟度、以及存在的问题进行评估。
我们知道，现代企业的成功需要满足四大要素，战略-机制-能力-平台，若要企业成功，必须在四个方向上都要做得足够好，有一个要素缺失，企业都不能够达到最佳的成功状态。人力资源工作若要做到保障支撑企业的成功，那么在四大要素上也要做得足够好，因此，我们就按照这四大要素来评估整个人力资源成功的水平。
简单说，就是回答几个问题：
战略：人力资源的战略有没有？跟企业发展战略、业务战略的衔接够不够紧密？
机制：人力资源管理机制是不是完整的系统？是不是跟随业务的发展和组织的发展有序的优化？
能力：组织的能力在组织和流程方面、管控水平上、队伍的能力建设上如何体现？
平台：怎么样用信息化的手段和信息化的平台来支撑人力资源的管理，提高人力资源管理的效率，优化管理的精细度，提高管理的控制？
细化之后，通过人力资源管理在企业管理中主要覆盖的十个功能域，进一步来判断这家企业的成熟度水平到底怎么样。通过这样一个评估模型，把企业的人力资源的成熟度水平评估出来之后，就可以非常有效的来指导这个企业下一步重点去提升人力资源管理的哪些方面。弥补什么样的弱点，评估并不是一个简单的管理手段。
Q：人力资源成熟度评价出来后是个什么样子？企业怎么才能利用它的评估结果去指导自己的人力资源管理提升？有没有简易的标准的统一的方法和工具提供给企业使用呢？
A：根据我们的人力资源管理咨询的实践经验来看，处在不同人力资源管理水平的企业，在提升人力资源管理的过程中，面对的问题是不一样的，因此采用的工具和方法也不应该相同。就像两个人得了同样的病，但他们的体质不同，即使出现的症状相同，医生也会让他们吃不同的药进行治疗一样。人力资源管理成熟度评估是对企业人力资源管理水平的现状进行一次更精细的分析。帮助企业确定需要用什么样的手段和方法来解决当前的问题，然后为未来做准备。所以，我们总结的人力资源成熟度共分四个阶段，并且以递进关系顺序发展，处于不同阶段的企业即使在相同领域存在问题，解决的方案也是各有不同的。
第一阶段：基础阶段。这个阶段主要是解决企业最基本的人事管理功能。跟早期计划经济时期的人事科是没什么差别，这是最基础的一个阶段。
第二阶段：发展阶段。这个阶段主要是解决人力资源管理对业务的保障问题。人力资源管理体系已经具备雏形，启动了基础的规范化工作，主要去保障人力资源对业务的支撑，核心功能是大量的招聘，然后在组织结构里解决谁应该拿多少工资，什么跟绩效挂钩，基本框架都是有的，但相对粗放的一个阶段。
第三阶段：管理阶段。人力资源的体系和人力资源管理伴随着业务和企业的发展在这个阶段进入良性运转轨道。人力资源的配置进入到相对精细化的阶段，人力资源系统逐渐完整，人力资源的能力开发进入实操阶段，从各个方面体现“以人为本”。在前两个阶段都无法有更多的资源来关注到这些层次。
第四阶段：领先阶段。人力资源管理达到成为企业战略伙伴的高度。作为战略伙伴，人力资源管理要从提升整个组织的战略准备力出发，在一定层面推动公司的变革，推动公司新能力的构建和原有能力的转型，不再仅仅强调管理的精细化，而且是强化战略转型。国内企业目前极少达到这个阶段，国外有一些企业达到了，国内现在有一些管理水平相对较高的企业，还没有完全到达领先阶段，但是已经开始转型。
在企业人力资源管理成熟度的每一个阶段，企业面临的问题都是不一样的，企业的人力资源管理提升需求也会有差异。比如人力资源战略规划，这个需求不会在早期的人事管理阶段产生，一定会在从支撑业务到支撑精细化的过程才会有萌芽，直到为了支撑整个战略，需要以能力导向构建人力资源管理体系的时候才会逐渐衍生出来。企业的人力资源发展战略是基于整个企业发展战略建立起来的，当企业的战略不景气时，或者企业的人力资源管理阶段还很低的时候，人力资源发展战略不会是企业关注的最重要问题，也不是企业的现实需求，一定要演化到一定程度以后才会形成具体需求。
企业处于不同的成熟度水平，即使需要提升的管理需求属于同一模块，企业选择的工具在种类和内容上也会有所差别。比如人力资源的培训模块，培训是人力资源管理的常规工作，在初级和发展阶段，企业的培训工作主要聚焦在个人能力和部分专业能力的提升上，常规的模式就是讲课，讲完之后对员工的的技能技巧给与考核，但并没有深入到对员工整体能力的管理阶段，员工提升的能力跟战略无法关联，点状培训模式效果并不显著。但是在更高阶段，培训管理工作将员工需要提升的能力全部纳入到组织整体能力管理的体系当中，而整个能力管理体系是为了支撑企业形成战略能力，提高战略准备度的，所以即使做同样的事情，企业选择的做法也大不相同。
我经常给企业家举个例子，你需要过河的时候给你一个上山的工具，其实发挥不了最大的效用。你要先过河，也许这个船很烂，大家都看不上，但是你需要先过河。我们在理解企业人力资源的管理水平时，一定会考虑企业管理提升是个递进的成长成熟的过程，在不同的阶段中，要选用适合企业当前，又能给未来的增长发展奠定基础的一些工具手段和方法，去帮助企业去改善人力资源管理。所以如果想把优化方案做到最符合企业的现实情况，我们就必须先回过头去定位，或者说判断企业到底在哪里。作为一个专业的咨询服务机构，就一定要具备看清楚别人无法看得那么精细的问题的能力，我们把它放大，看得更清楚。
Q：当前国内的环境导向是从“中国制造到中国创造”，除了像央企这样义不容辞的去做领头羊之外，还有广大的中小企业，尤其是以加工制造为主的中小企业来说，他们在这四个阶段中，可能很多都处于最初级的阶段，那么人力资源成熟度的评估对他们来讲会有什么意义？他们怎样才能参与这项评估呢？
A：通过人力资源成熟度的评估，可以让企业非常清楚的知道，企业人力资源发展在哪个阶段，哪些功能缺失，哪些功能做得好，哪些模块水平还不够，哪些模块已经制约了企业现在的发展。制约企业发展的最大的问题就是资源是有限的。再大的企业他也面临资源不充沛，中小企业这个问题变得更加的明显和现实。对于中小企业而言，把人力资源整个体系全部展开是不现实的，第一，没有那么大的需求；第二，根本没有那么多的资源。通过人力资源成熟度的评估，可以告诉企业，做哪几件事情，能够最有效的支撑企业的发展，支撑业务，满足组织发展当前的需求。
比如目前企业处在这个阶段，需要重点改善三个模块，其中有一个模块可以通过咨询机构来系统规划，其他两个比较基础的工作可以调用企业内部资源来完成，用最小的资源投入，得到在这个阶段最好的效果，到下一个阶段企业有更新的需求出现，这是对中小企业非常有价值的帮助。
我们现在推出了人力资源管理成熟度的评估，把工具放在网络上，请各个企业来填写，后期可以基于数据在分行业、分区域、分企业发展阶段、分企业规模、分企业性质等维度上进行分析，大家都可以看到，企业处在哪个阶段，面临哪些问题，他们需要得到哪些帮助。这就是我们作为专业的人力资源服务机构，能够为中国企业的管理提升提供的更有意义的专业化服务。
谢谢！
